姜偉（發佈於1996年7月6日）
1. 決策的浪漫化。在一個知識分子較多的企業當中，有一點知識分子固有的浪漫化的企業文化是無可非議的。但是，企業又是一個經濟組織，處在一個你死我活的經濟競爭環境之中。企業的根本目的是獲得利潤，企業的每一個行為都必須進行具體利潤的數字計算。總裁在6年經營實踐當中，淡化了企業利潤目的，決策過於理想化、浪漫化，導致飛龍集團大部分幹部在企業運行過程中，也出現嚴重的理想化和浪漫主義的行為，不計成本，不算利潤。
商人是以掙錢為目的的，哲學家、藝術家、空想家在企業是不能存在的。
2. 決策的模糊性。不熟不做是商業法則之一，但有一段時期，總裁過於強調產業多元化，涉足了許多不熟悉的領域；同時，有許多事情也是總裁不熟悉的，又沒有熟悉這方面的人才來實施，所以盲目決策和模糊決策時有發生。憑著「大概」、「估計」、「大致」、「好像」等非理性判斷，進行決策。
3. 決策的急躁化。市場經濟只有開始沒有終止，凡是商人必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。在近6年的企業發展中，尤其是在企業發展的關鍵時期，總裁經常處於一種急躁、驚恐和不平衡的心態當中，導致全體幹部也處在一種驚弓之鳥般的心態當中。在這種自上而下的心態中，片面決策有之，錯誤決策有之，危險決策有之。
究其根源，如果對全局發展經常思考和隨時準備，特別是對即將出現的情況有一個成熟的準備，那麼決策時就會臨危不亂。有備之則平靜，有預見則不緊張。
4. 沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，飛龍從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。出現了隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至顧及親情、家庭、聯姻等不正常的人員招收現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人難以想像，公司竟沒有一個完整的人才結構，沒有一個完整的選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭中的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質偏低，造成企業一直處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企劃、大市場，弱質檢、大生產，弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩慢甚至停滯發展。
由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才準備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
總之，人才戰略的失誤是集團成立6年來影響最大的一個錯誤。
5. 人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。這兩種人才觀的形成有其客觀原因，為了保持企業凝聚力，需要一個人才穩定的環境，所以飛龍人的流動性很低。同時，由於飛龍是民營企業，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成了自己培養人才的慣例。但是，長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。
6. 單一的人才結構。由於專業的特徵，我們從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。
7. 人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。弱帥根本管理不了強將，強將根本就不接受弱帥的管理，實際上造成無法管理和不管理，軍閥割據，佔山為王。分公司實際上處在各自為政、各自作主的營銷狀態，無法進行統一的大營銷管理。造成這一現象的根本問題在於內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，「鐵交椅」本是國有企業病，卻在飛龍集團這個民營企業蔓延。
8. 企業發展缺乏遠見。在企業經營過程中，我們犯了沒有長遠發展規劃、沒有及時改善企業運行架構的錯誤。
企業沒有發展規劃是很危險的。隨著企業的不斷發展，要經常完善企業領導的有機管理運行架構，使企業永遠成為一個有機運行的機體，這個問題至今沒有解決好。
9. 企業創新不力。創新是企業發展的根本，一個發展了5年的企業沒有創新必然走向衰落，一個銷售3年的產品沒有創新必然走向死亡。這是無情的規律。但是近6年來，總裁過分強調企業過去的輝煌，沒有認真思考創新，造成企業管理和市場開拓無新意。今後要通過更換新生力量，完成創業創新。
10. 企業理念無連貫性。翻開飛龍集團近3年來的文件，最大的特徵是總裁說得多，但沒有指導具體怎麼做。只有理論而沒有具體實施的方法，造成了理論看不懂、具體方法又沒有，講一次浪費一次的局面，經常出現新的理念，而且無連貫性。總裁自己也沒有找到一個連貫的理念，導致企業長時間沒有一個連貫的經營思想。
11. 管理規章不實不細。飛龍集團發展6年中制定了無數規章和紀律，規章制度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方面內容：即法規實施細則和實施檢查細則。
12. 對國家經濟政策反應遲緩。1993年以前，由於使用普通發票和受法律限制，企業實行出廠價銷售，以調動中間批發商的積極性。1993年實行新稅制後，國家實行增值稅抵扣發票，使企業具備加價銷售的條件。此時，總裁不但沒有果斷地做出加價銷售的決策，增加企業對零售商的直接供給，反而用勉強的方法來適應這場稅制改革。實行加價銷售，企業在產品零售價不漲的情況下，在市場上可獲得16％的純利，市場上的運作資金也將獲得巨額增長。如1993年加價，將獲2000萬元的加價資金。1994年加價，將獲3000萬元的加價資金。在這個問題上，總裁受了保守思想的限制，結果在1995年出現中間商拖欠貨款巨大、零售環節不力、資金嚴重短缺等問題，險被淘汰出局。
13. 忽視現代化管理。1993年，國家某部門兩次登門推廣現代自動化管理程序；1994年，又有一個部門上門推廣現代化辦公管理程序，但都被總裁拒之門外。三株公司就在此時完成了現代化管理，在保健品市場萎縮時，他們因此大受益處，沒有出現飛龍集團這樣的資金混亂現象。這個教訓告訴我們，企業必須不斷採用現代科技手段完成對企業周密的管理。科學管理不僅應建築於科學的思維上，還要建築於科學的方法上，基礎之基礎是科技。
14. 利益機制不均衡。由於總裁長時間受到「大鍋飯」思想的影響，過分強調飛龍集團「共創發展」，長時間不打破分配體制中的平均主義。實際上，企業幹部一直用灰色或黑色收入，彌補自身收入的不足。這樣一來，企業花費6年時間所建造的經營理念被徹底摧毀。一切激勵人心的東西，都被灰色收入的傳說擊垮。
1996年，飛龍開始打破利益平均，但又忽視了對員工正確金錢觀的教育，使一部分職員從一個極端走向另一個極端，產生一切為金錢的可怕現象。飛龍集團原本是由有志青年聚合起來的公司，前5年集團在較低的分配體制下運行，依靠企業信念順利完成了初期的發展。在新時期的發展中，應該明確一個觀念：我們需要錢，但我們更需要事業。
15. 資金撒胡椒面。飛龍集團長時間處在資金分散使用的狀態，不能夠有計畫、有規模地集中使用資金。資金分散使用，造成了嚴重浪費，導致資金嚴重短缺。管住管好資金，是企業發展至關重要的原則。
16. 市場開拓的同一模式。延生護寶液進入市場成功以後，其模式被總裁作為一個萬能的標準模式，錯誤地將後期研製的新產品用同一個模式在全國大面積推廣。產品不同、性能不同、消費人群不同，卻沒有各具特色的推廣戰術，這是一大失誤。在這個問題上，總裁犯了嚴重的經驗主義錯誤，過分地相信個人智慧，沒有及時與全國各大廣告公司合作，利用集體智慧互補，造成所有的新產品推出無新策劃、無新方法。