用「玫瑰」來形容暴利，似乎是最恰當不過的了：它絕對誘人又十分的扎手。那些在玫瑰園裡沉浮過的各色人等，無一不是為暴利驅使，始而狂歌，終而哀號。下面這篇文章講的是中國最成功的房地產商追求暴利、反省暴利乃至拒絕暴利的心路歷程。
深圳萬科是很多企業研究人士心目中最具有反思精神的企業，其掌門人王石更是一個很有個性和人格魅力的企業家。萬科堅持多年出版的《萬科周刊》儘管是公司內部刊物，卻因其鮮明的人文精神而在企業界享有驚人的認知度。
萬科創建於1984年5月，其A股股票現在深圳證券交易所的代碼為000002號，可見資歷之深，它是中國大陸首批公開上市的企業之一。到1997年底，公司的總資產達39.6億元，凈資產18.3億元。萬科以中高檔住宅開發著稱，在深圳、上海、北京等城市創立了聲名遠播的品牌「城市花園」，並以出色的物業管理領導行業潮流。
萬科曾是暴利年代最典型的受益者和受害者。
萬科是20世紀80年代搞貿易起家的。最早的時候，搞貿易利潤在80％以上，利潤高，大家都去搞，結果從80％掉到8％又掉到2％。後來王石作了個計算，把萬科1984年至1994年的貿易盈虧相加，結果是負數。於是，他得出一個十分苦澀的結論：市場是很公平的，你怎麼從暴利賺的錢，你得再怎麼賠進去。
在最具暴利色彩的房地產業，萬科更是嘗到過無限甜蜜。王石回憶說：「萬科買第一塊地是1988年的事兒，到1992年，我已經可以做到買一塊地一拆遷一轉手，就是100％的利潤。」可是王石很快領悟到，市場暴利終歸要趨於平均利潤。他認為，追求暴利將導致兩種惡果：一是風險極大，高利潤與高風險成正比，一把贏不一定把把贏，追逐暴利往往是滅頂之災；二是浮躁心態，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而會喪失許多機會。
萬科公司的A股、B股先後上市，籌資近10億元。企業資金多了，就搞跨地域經營，地產項目遍及全國12個城市，涉足行業五大類，有商貿、工業、地產、證券、文化。項目立了，資金投下，才感到人力跟不上，資金太分散了。其結果是企業規模徘徊在12億—15億元之間，再也上不去了，利潤到1.5億元時也上升乏力。而同時期走專業化道路的三九集團，1996年規模有40多億元，海爾有60多億元。王石深刻體會到，如果管理不成熟，資金多了反而給企業造成很大的災難。
王石說：「缺錢對民營企業並非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而壞事。我常對那些為缺錢而發愁的企業說，恭喜你呀！你犯不了大錯誤。」
正是由於嘗到了暴利的百般滋味，萬科開始奉行一種穩健的發展策略。20世紀90年代中期，深圳房地產業被「利潤率低於40％不做」的暴利心態左右，而王石卻提出「高於25％不做」。這在當時頗有嘩眾取寵之嫌。但由於萬科遵循社會平均利潤率的經營標準，如今在房地產業依然顯示出持續發展的後勁。在多元化之路上磕磕碰碰之後，王石竭力主張專業化，為了實現這個目標，他把一些賺錢的企業都賣掉了。萬科的調整基本上是經歷了3個階段：首先是從多元化經營向專營房地產集中；然後是從房地產多品種經營向住宅集中；最後就是投放的資源由12個城市向北京、深圳、上海和天津集中。其間對其他企業關停並轉，該賣的賣，回籠資金1.3億元。
王石認為，新興企業創業之初首先要解決的是生存問題，哪個行業有空子能賺錢，就干哪行。而國家每年的行業政策都有變化，因此利潤空間也不一樣，新興企業很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。多元化導致高速增長，因此在創業階段多元化無可指責，但企業規模、專業化程度、行業市場佔有率要受到影響。他有一個體會是：「如果你真想把企業搞大，讓國際基金把錢給你，你就得轉一個彎子。你對外國投資者說：『我的增長一直是100％。』你以為他會高興？那要把他嚇死，他認為你是泡沫經濟，他需要你穩定增長。」
1997年前後，中央提出對國有企業實行「抓大放小」的政策，當時不少民營企業家覺得一個新的「空手套白狼」的機會又到了，於是紛紛動起國有存量資產低價轉讓甚至零資產轉讓的腦筋。這時候，有切膚之痛的王石卻撰文提醒道：新興企業千萬不要認為這是擴張的時機，現在對「無產者」來說是一個機會，有10％到15％的人會因此成為「有產者」，他們干不好無非還是一個「無產者」，他們可以去搏。但是對那些20世紀80年代末90年代初創立的企業來說，現在不是擴張的時候，要控制住自己。天下沒有白吃的午餐，國家都管不了，你怎麼管？
從萬科的案例我們可以發現，中國的新興企業初期規模較小，創業資金也很少，因此往往尋求利潤較高的行業鑽進去，尋求短期內急速膨脹。一旦成功，就成為企業固定的發展思路。更為關鍵的是，新興企業的創業者大多沒受過現代企業管理訓練，他們容易將本來有局限性的實踐經驗當成必然規律。創業成功既確立了他們在企業中的權威作用，又形成固態化的經營模式。企業做大之後，他們往往把自己創業的成功經驗推而廣之，殊不知過去的成功是不可複製的，因為前提條件和成長環境都不同了，更何況創業時期快速成長思路在領導大企業時是有害的。然而，因為他們在企業中的權威地位，使他們的過時思路在日常經營中往往是一貫到底的。
企業越大越輸不起，這是百年教訓。但怎麼從制度上遏制追逐暴利盲目擴張呢？種種經驗表明，關鍵在於企業家精神和企業家制度的創新。一般而言，創業者以實現企業超常規發展為榮，有一種不可遏制的打破規則的天生衝動，他希望企業每一天都有新的增長點；而經營者更習慣在既定的遊戲規則下，一板一眼，通過枯燥乏味的管理，形成企業穩定而良性的運作。創業者與經營者是兩種完全不同的角色。王石便認為，自己是創業者，至今保持一種創業衝動，對於能否完成角色轉換，他自己心裡沒底。
1999年春天，王石辭去萬科總經理之職，僅任董事長，成為「職業經理階層」最積極的倡導者和推動者。2000年8月，萬科主動被擁有500億元總資產的華潤集團收購。