股票代碼為000009的深圳寶安集團是深圳證券交易所一家老牌的上市公司。寶安從1990年開始大肆涉足多項產業，企業規模一度以翻番的速度膨脹。然而到1997年初，寶安終於不堪重負，不得不斷臂求生，公開宣布一項出人意料的董事會決議：寶安將與下屬54家子公司脫離關係。據稱寶安家族最為興旺的時候，常常發生兄弟公司互設商業圈套、母公司向子公司送禮行賄等新聞，一旦上了公堂或攀起淵源來，才發現「打錯了」。
寶安「斷腕新聞」曝光的同時，正值巨人危機爆發，經濟理論界敏感地將兩個事件聯繫在一起考察。當時被稱為「京城四少」的4位中青年經濟學家進行了一次命題為「十字路口的民營企業」的對話。在這次對話中，「多元化的陷阱」第一次被認真地提了出來。
樊綱：任何企業都面臨一個由小到大的問題。大了以後怎麼發展，基本的路子有兩條：一條是多元化，一條是專業化。有搞多元化搞成功的集團企業，但能長期生存下去的比較少。中國過去十幾年的經濟發展有其特殊性，即市場空白多，有了資本，投到哪兒都能占那麼一塊發展起來，因此前些年就出現了很多搞多元化經營的企業，產生了跟風效應。從市場經濟長期發展來看，這不是一種典型意義的道路，不是大多數企業能夠成功的路子。因為市場競爭一定是專業化競爭，經濟學開山鼻祖亞當·斯密第一個講到的就是分工，講專業化如何促進發展。國際上許多大企業幾百年來都是在一個領域裡折騰，使之成為自己的強項，站穩了腳跟後才涉足其他領域。在一個方面當龍頭老大比在10個方面當「鳳尾」要強得多。企業「做小」與「做大」很不一樣。現在很多民營企業還是抱著機會主義的態度，對一夜暴髮式的增長很迷戀，這是一個通病。過去百分之幾百的增長率是可能的，那是市場發育初期。現在市場變得擁擠，競爭日趨激烈。因此，要走一條踏實路線，追求正常的平均利潤率，每年如果有20％—30％的增長率已經相當不錯了，接下來的事情是搞積累，搞開發。要在專業化上下足功夫，不要整天想著出奇制勝「再創輝煌」——「做大」之後的戰略要變，民營企業都面臨這個問題。
鍾朋榮：有一本書叫《二十四條商規》，專門總結國際上大集團公司的經營經驗教訓，其中一條是「千萬不要輕易去搞新的行業」。現在中國有些民營企業發展很快，企業領導者頭腦發熱，以為無所不能，卻弄得「賠了夫人又折兵」。本來搞多元化是要分散風險的，到頭來反而加大了風險，品牌擴散，企業弱化，甚至出現致命危機。
劉偉：中國民營企業的生存領域一直不是規範的產業，只能稱作「亞產業」，也就是容易進去，也容易解體、轉型。現在民營企業搞多元化幾乎成了一種風向，從產業發展看這是個「大陷阱」。由於種種原因造成的壁壘，使得民營企業難以介入製造業、金融業、農業等產業求發展。它們只能在這些產業之外的邊緣領域尋找生存空間。「亞產業」更依賴科技進步，雖然機會較多，但缺乏穩定性和成熟的發展。中國的民營企業現在無論在技術、資金、市場上都沒有能力駕馭「多元化」這匹野馬，它們應該在自己的主打產業上多下工夫，搞縱深開拓，這才是一種長期戰略。如果一口氣搞「短平快」，無異於飲鴆止渴，不利於民營企業的發展。
魏傑：多元化經營是要有前提的：一是企業的主業發展已經到了一個非常高的程度，市場佔有率、技術水平、管理水平都無懈可擊，產業的發展餘地到頂了，剩餘資本還有一大坨；二是進入的領域必是優勢所在。這兩者缺一不可。現在一些民營企業主業還未搞好，就急著鋪攤子，借了錢往裡扔，結果統統被套死，是企業自己把多元化變成了一個大陷阱。