無論是海爾的海外建廠還是聯想的跨國併購，都呈現出兩個事實：第一是中國公司非凡的全球化進擊，第二則是創新不足及在核心技術上的缺陷已經衍變成一個漫長的「報應」。
2005年，是48歲的TCL集團董事長李東生的本命年。從1月份開始，他就一直領獎不斷。先是被美國《時代周刊》和評為「2004年全球最具影響力的25名商界領袖」，接著被中央電視台評為2004年的「CCTV中國經濟年度人物」，緊接著，中國企業聯合會和中國企業家協會又在北京人民大會堂舉行隆重的典禮，授予他年度「最受關注企業家」的稱號。誰也不會想到，兩年後，他的名字會出現在《福布斯》雜誌評選的「年度最差中國企業家」榜單上。
李東生之所以如此受熱捧，是因為這位當年民族品牌振興運動中的「敢死隊長」在國際化併購中再次充當了急先鋒的角色。如果說柳傳志在2004年底放了一顆大「衛星」，那麼李東生在近年的進取則顯得更為立體。
TCL很早就開始了跨國經營的嘗試。1999年TCL彩電進入越南市場，歷經18個月實現盈利，並成為當地銷量第二的彩電品牌。從2003年，李東生啟動跨國併購的「龍虎計畫」，他先是收購了美國一家生產DVD播放機和錄像機的公司Go—Video(贏威達)，繼而買下德國一家瀕臨破產的彩電公司施耐德。2004年1月29日，李東生與全球電子消費產品巨子法國湯姆遜集團CEO達哈利在法國總理府簽訂成立TCL—湯姆遜電子有限公司的合同，新的合資公司年銷彩電1800萬台，成為全球最大的彩電供應商。僅僅半年後的8月31日，TCL又宣布與阿爾卡特共同組建排名世界第七、中國第一的TCL—阿爾卡特手機公司成立了。在這兩起合作案中，TCL均以併購者的角色出現，李東生在如此短的時間內，將集團兩大主營業務均進行了國際化改造，自然引起很大的轟動。其中，最為人津津樂道的是收購湯姆遜彩電,因為在十多年前,有「全球第一CEO」之稱的傑克·韋爾奇曾出手收購這家公司，最終因重振乏術而被迫放棄。
就在TCL併購湯姆遜彩電後的4月份，傑克·韋爾奇來到中國。在主辦機構的安排下，李東生與韋爾奇同台論道，這是一個很有戲劇性的場面。韋爾奇顯然對李東生頗有了解，因此一開場就半恭維半幽默地說，「我們的企業成了一個具有諷刺意義的現象，李先生他們購買的彩電業務，是我14年前賣給湯姆遜的。讓湯姆遜扭虧為盈，通用電氣沒有做到，今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼進行競爭，李先生現在是肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰。」這番話被翻譯成漢語，當即引來滿場的掌聲，李東生惶恐而得意，韋爾奇不動聲色。
此次論壇後的兩個月，肩負挑戰責任的李東生髮誓將在18個月內讓TCL的歐洲業務實現盈利。在新聞發布會上，他甚至不惜以個人信譽擔保，他說：「我可以很負責任地說，18個月後TCL—湯姆遜能盈利。18個月後大家可以來檢查，我個人的信譽一向還算比較好，事實上，我覺得我們不到18個月就能盈利。」李東生的自信後來讓他陷入了尷尬。事實上，跟柳傳志一樣，李東生的「歐洲攻擊」也是被形勢所逼迫出來的。
在過去的二十多年裡，李東生一直鴻運高照，與他同期創業的那兩個著名的同班同學在近幾年都陷入了困境。2001年，康佳在彩電大戰中落敗，董事長陳偉榮遞交辭呈，離開一手做大的康佳。2005年，創維的黃宏生則卷人了一場意外的醜聞，香港廉政公署懷疑他涉嫌通過貪污手法進行詐騙及挪用公司資金，並因此組織了一個名為「虎山行」的行動進行秘密偵察。11月30日，該署宣布拘捕黃宏生。2006年7月，香港區域法院宣布創維數碼控股有限公司前主席黃宏生極其胞弟、創維前執行董事黃培升因串謀盜竊及串謀詐騙創維繫5000多萬港元等4項罪名成立，分別判處有期徒刑6年。法院認定，黃宏生兄弟從2000年11月1日至2004年10月31日期間，串謀其母親羅玉英及另一名人士王鵬，盜竊創維數碼控股有限公司4800萬港元及創維網路有限公司一筆超過220萬港元的款項。相比較，只有李東生一直履驚險如平地。他和TCL是中國家電業數輪價格大戰後僅有的倖存者之一，TCL是家電業僅有的完成了產權改造的大型企業，他在中國企業家群體中的公眾聲譽已經逼近柳傳志、張瑞敏和任正非。
然而，正如我們在以前的章節中已經描述過的，由於多年來對核心技術開發的漠視，中國所有的家電企業均靠規模和成本優勢來打價格戰，任何一個產品，幾輪廝殺下來顆粒無收，均無利潤。TCL賴以起家的彩電業從此沒有走出價格競爭的泥潭。2002年前後，平板電視在中國進入了高速增長期，國內企業再次大打價格戰，一年時間就把零售價拉下50％。據中歐國際工商學院肖知興教授的計算，「平板電視的面板佔到成本的60％～70％，機芯佔到成本的10％，占整機成本80％左右的核心元器件都需要從日本、韓國和中國台灣公司購買。這才是中國平板電視不賺錢的根本原因，對於具有民族情感的產業界來說是難以接受的。而對於視價格戰為法寶的企業家更多了一分無奈：中國企業的價格戰只能在20％的空間內進行，已經沒有多少餘地。」
跟其他老牌家電企業相比，李東生在彩電業無利可圖的時候抓住了手機市場這塊新蛋糕。自2000年之後，中國移動通信市場空前繁榮，李東生及時切入。
他聘用一位叫萬明堅的營銷怪才專攻手機業務，在沒有任何核心技術優勢的情況下，萬明堅出人意料地推出了一款「寶石手機」，也就是在手機翻蓋上鑲嵌一顆價值幾塊錢的東南亞玉石。這款被專家譏諷為「鄉長太太的手機」的新款居然在全國城鎮市場大受歡迎，獲得了令人匪夷所思的成功。2001年，TCL手機一路闖入全國銷量的前三強，為集團貢獻3．2億元利潤，2002年，更是實現驚人的12億元利潤，成為TCL集團的第一支柱。在「寶石手機」效應的刺激下，國產手機蜂擁而上，手機業再度重現當年發生在彩電、空調等行業中的景象，跨國品牌一時間被殺得落花流水，國產手機的市場佔有率迅速衝過60％。可是，好景僅僅只有兩三年，沒有任何技術開發能力的國產手機很快又陷人價格和概念大戰中。就在國產手機最興盛的時候，專家已經預見了它們難以逃脫的宿命。
全國90％的手機製造商的機型和核心模塊都是從韓國和日本引進的，80％的廠家選擇了最快捷的直接貼牌。跟跨國品牌相比，國產手機的平均返修率要高一倍，為6％，有的品牌甚至高達40％。到2004年，除了龐大的產能和花哨的廣告噱頭別無任何競爭優勢的國產手機終成強弩之末，TCL手機的銷量和利潤以年均50％的速度下滑，李東生被迫撤掉了昔日功臣萬明堅。在其後的兩年里，手機業務成為集團最大的虧損黑洞，之前所得的十多億元利潤全數吐出。
除了技術上的致命弱點外，過去幾年裡，在家電業發生的另一個重大行業變局是，出現了專業而強勢的賣場渠道商，最具代表性的是潮汕商人黃光裕創辦的國美和江蘇商人張近東創辦的蘇寧。黃光裕從17歲起離開家鄉汕頭，北上創業。1987年，他在北京珠市口開出一家面積不足100平方米的電器店，靠薄利多銷的經營秘訣，到1993年漸漸在京城闖出了一點兒小名氣。1999年，黃光裕開始全國連鎖，他堅持開店面積不得小於1000平方米，並以轟炸式的廣告和堅決的低價策略迅速佔領了市場。幾乎當國美在北方大獲成功的同時，南京的張近東也放棄了原來的批發業務專攻連鎖零售，蘇寧在長江以南快速擴張。
隨著國美和蘇寧的崛起，家電業「渠道為王」的年代到來了，製造商的「喉管」被牢牢地卡住，它們的市場主動權徹底喪失，利潤空間越來越小。2004年7月，國美電器和蘇寧電器分別在香港和深圳上市，在2004年的胡潤「中國百富榜」上，黃光裕以105億元資產晉級「中國首富」。隨著國美、蘇寧的做大，中國家電產業大舞台的主角開始更迭。2006年底，國美併購上海的另一家連鎖家電公司永樂。黃光裕說，「我已經能夠控制家電業的零售價。」此言一出，製造業領袖們全部噤聲。多年價格戰的相互殘殺在這裡找到了自己的宿命。即便聰慧如李東生，也無法抵抗「渠道為王」的大勢。正是在這樣的背景下，李東生鋌而走險，披甲遠征歐洲，其戰略目的十分清晰，那就是從「中國紅海」，或者說「中國苦海」中擺脫出來，把規模和成本優勢向外輸出，通過收購的方式達到兩大效果，一是實現品牌上的聯盟，二是直接切人歐美的主流銷售渠道。這看上去是當時唯一可選擇的積極戰略，用李東生自己的話說，「全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走。」
這種全景式的俯瞰，在2005