這一年國內最大的新聞是「罐頭換飛機」。南德集團的牟其中用價值4億元人民幣的500車皮日用小商品換回來4架蘇製圖-154飛機，他自稱從中賺了8000萬到1個億。當人們正熱烈地議論著這件事的時候，35歲的仰融坐在大皮椅上，一臉的不屑。當時，他潛心策劃的一個資本運作項目已近尾聲，而日後看來，它的確比以物易物的「罐頭換飛機」要高超和精妙得多。
人們一直對仰融的身世知之不多，他原名叫仰勇，江蘇省江陰市北國鎮人，初中畢業後，先是做了一陣子廚師，後來承包過家鄉的一個小商店，再後來到江陰市外貿公司上班，後來到上海搞股票買賣。當年的上海東湖賓館是早期炒家們的根據地，滬上頗著名的楊百萬、劉太、朱煥良等人都在此紮營做莊，仰融日日跟這群人廝混在一起，興風作浪，很是賺到了一點錢，同時也歷練出一番縱橫開闔的運作本領。在某一月，他索性把自己的名字也改成了仰融，大抵有「仰仗金融」的寓意。1989年，受知名金融教育家、中國金融學院黨委書記許文通的賞識，仰融赴香港創辦華博財務公司，其初始出資方為許擔任董事長的海南華銀。
人在香港，心系內地，仰融深知國營企業的資本變革將帶來巨大的利益空間。瀋陽金杯汽車是東北第一家嘗試股份制改造的大型國營企業，1988年它向國內外發行1億元股票，歷時一年有餘卻響應寥寥，公司甚至曾在國家體改委的大院里貼布告賣股票，整整一天也只賣出了2.7萬元。便在此時，仰融上門洽談，1991年7月22日，仰融以1200萬美元買下金杯汽車40%的股份，之後他又安排了一次關鍵性的換股，將控股比例擴大到51%，成為該公司的絕對控股方。仰融為此專門在太平洋小島百慕大設立了一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司，此公司由華博100%控股。這時候，仰融還悄悄完成了對華博的資本改造，其股權結構改為仰融佔70%、另一自然人佔30%，法定代表人仍是仰融。據2003年的媒體披露，有檔案顯示，仰融一手策劃華晨收購瀋陽金杯，其所有投入的現金則均來自許文通掌控的海南華銀。
在完成了這一系列長袖善舞的資本組合之後，仰融開始籌劃在美國的紐約證交所上市。當時，中國還沒有成立證監會，仰融的一切運作均無先例可循。為了讓上市公司有一個更為合法、合理的身份，仰融籌劃成立了非盈利性的「中國金融教育基金會」，發起人是中國人民銀行教育司、華晨控股、中國金融學院和海南華銀四家，就這樣，仰融戴上了一頂有眾多壟斷性國營資本背景的顯赫的「紅帽子」，它讓這位資本梟雄得益於先而傾轍於後。1992年10月，「華晨中國汽車」在紐約成功上市，融資7200萬美元。這是中國企業海外上市第一例。對紐約證交所來說，這也是來自社會主義國家的第一隻正式掛牌的股票。它在當年的美國股市轟動一時。
華晨上市讓仰融一戰成名，他很快意識到，無意中踏入的汽車行業也許是中國最具成長性的領域。從1995年起，仰融以大股東的身份接管了金杯客車的管理權，把精力逐漸轉移到經營工作上。當時的汽車行業因多年的壟斷經營，各大汽車廠家均裹足而行，無太多的戰鬥心，業內「行規」重重，暮氣十足。當仰融真正進入之後，這位大局觀十分清晰和敏銳的戰略家很快成了一個讓人頭痛的「顛覆者」。
金杯公司的主打產品是海獅牌小客車，在這個市場中，長春一汽的解放牌麵包車是當之無愧的「小霸王」，風頭正勁。仰融把全公司最精良的研發人員全部調集起來，專門針對「小解放」開發出一款低成本的海獅新車型。在這期間發生過一段很見仰融性情的軼事：仰融曾去長春拜訪一汽董事長耿昭傑，耿以傲慢待之，仰不忿。海獅新車型設計出來後，仰融卷著圖紙再找耿昭傑，說：「我這個車一賣，你的小解放肯定就不行了。但是我開發這個車呢，也肯定要虧本。我一個月生產五百台，一年打個折就是五千台，你每台車給我一萬元，總共五千萬元，我把這個型號的許可證賣給你。這個情況，我是通報給你了，如果你不同意，我就按我的方式幹了。」
耿昭傑從來沒有見過這種人，一定以為他瘋了。新海獅推出市場之後，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮用戶的歡迎，僅一年後，一汽的小解放就由盈利轉入虧損，又兩年，被迫退出了競爭。
從1997年底起，仰融就開始籌劃引進德國技術和設備，打造一條年產10萬輛的國產轎車生產線，他提出，「要製造擁有百分百知識產權的中國轎車。」此言既出，業內領袖一派搖頭景象。
仰融造轎車，並不像別的企業家那樣，按部就班，沿台階而上。他是中國首屈一指的資本運營大師，其胸懷、格局當然非常人可比。他在自主品牌的打造上實行的是雙軌並行的戰略，一方面，通過委託設計、自身滾動積累的方式培育核心研發能力。華晨出資1億元，與清華大學聯合成立了清華大學汽車工程開發研究院，仰融出任理事長；另一方面，打破常規的合作模式，在中國加入WTO的大氛圍中，和世界級別的汽車公司尋求不同形式和內容的合作。他先後與寶馬、通用、豐田等五家國際大汽車公司開展了廣泛的合作，仰融得意地稱之為「五朵金花」。
在「金花」們的擁圍下，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車。除了圍繞汽車構築產業和資本平台之外，仰融還頻頻出手，涉足其他領域，在他的強勢運作下，華晨如大章魚般地伸展出眾多的支脈，到2001年前後，仰融打造出一個市值高達246億元之巨的華晨系，旗下有5家上市公司，系內各種關聯公司158家，其中控股138家。華晨擁有8條汽車生產線，10多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業形成了一個前所未見的、「金融-實業」交融結合的體系。在仰融的規劃中，未來的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎建設等三大板塊，其中汽車佔總產值的80%，到2010年實現150萬輛的產銷，2000億元的營業收入，200億元的利潤。無疑，如果這個目標得以實現，華晨就將成為中國最大的汽車公司。
2000年12月，第一代中華轎車在瀋陽下線。在隆重的下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅「中華第一車」的書法向到場的嘉賓和記者展示自己的夢想，他宣稱：「到2006年，中國汽車業灘頭陣地上惟一敢和外國企業叫板的，是我華晨。」這一刻的仰融，儼然一個民族汽車拯救者的形象。
一直到2001年初，仰融的事業毫無敗局的跡象。
1月份，為了表彰第一輛中華轎車下線，瀋陽市政府舉辦了一個很隆重的儀式，授予仰融「榮譽市民」的稱號。仰融公布2000年公司業績，華晨的稅後利潤為創記錄的18億元，在汽車行業里僅次於上海大眾、一汽大眾。3月份，瀋陽政界發生大地震，市長慕綏新、常務副市長馬向東因貪腐而被拘，案情涉及廣泛，全市的重要涉案官員達122名，是為「慕馬大案」。作為瀋陽市最知名的大企業，華晨與政府有十分密切的互動，現任首腦的落馬自然會影響到仰融的戰略思考。正是在這個敏感時刻，他開始與英國著名汽車公司羅孚商談，規劃南下新建汽車基地。
羅孚是一家擁有100多年歷史的老廠，由於成長緩慢，近年來虧損累累，正急切地在全球範圍內尋找賣家。仰融與羅孚的談判很快上升到全面合資，仰融提出的合作方式包括：合資後羅孚的所有產品都搬到中國生產；保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系的存在，每年在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太區銷售的打中華品牌；羅孚幫助華晨完成發動機的升級換代，並在發動機上打上「中華」商標。
這是一個讓人憧憬的大型合資項目，它是中國企業家第一次以整合者和拯救者的角色出現在國際主流商業舞台上。進入21世紀之後，崛起的中國開始在全球經濟競爭中展現更為強勢的力量，一些快速成長中的大公司都在試圖通過購併與合作的方式進行跨國發展和實現產業升級，華晨與羅孚的合資應該是最早和最讓人期待的項目之一，與日後的聯想購併IBM的PC事業部、TCL收購湯姆遜彩電等相比，仰融所表現出的主動心和企圖心似乎更大。如果此次合資成功，中國汽車行業的版圖將全部改寫，甚至連成長航線都可能赫然改道。其意義之大，絕不亞於十年前的華晨美國上市。在相關協議都簽署抵定之後，仰融做了一個讓他懊悔終生的決定。在這位優秀的戰略構架師的算計中，招招精準，環環緊扣，所有的要素都已完美齊備。可惜，他偏偏漏算了一個似乎很不重要的一點：東北方面的心態。
在遼寧省和瀋陽市政府看來，仰融這次是想「乘亂溜走」了。一位投資銀行的分析師認為，「站在遼寧省、瀋陽市的角度看，仰融的做法如同掏空金杯汽車，讓金杯汽車為他在外省的項目輸血。」
政府與仰融的談