並不是所有的中國公司，都有那麼的幸運，可以站在一個行業的高地上向「全球第一」的目標發動衝鋒。在那些有可能的行業里，中藥應該是最被寄予厚望的一個，它發源於中國，並在這裡有深厚的學科基礎、消費市場及民眾認同。
趙新先的三九集團是中國中藥企業中惟一一個把產值做到將近100億元的企業。它曾經構築一個令人生畏的企業集群，它的產品曾經風靡全國，它擁有三家上市公司，它在連鎖藥店、健康網站、中醫醫療設備等領域的擴張業績無人可及。
當它的衝鋒最終疲軟下來的時候，似乎也意味著，一場長達二十年之久的世紀決戰悄然落幕，在未來的市場上，中藥可能連一次勢均力敵的失敗機會都已經難求了。
「一個人機制」的確立
1985年8月7日，深圳城郊的筆架山上，茅草叢生，滿目荒蕪，這裡剛剛進駐一支由軍人組成的創業團隊——43歲的趙新先，跟著他創業的有6名醫院的員工、8個聘用的工人。
趙新先當時的身份是廣州第一軍醫大學下屬南方醫院的藥局主任，他受命到筆架山上創辦南方藥廠。這支由軍人組成的小團隊自然有超人的激情，他們用7天時間就安裝了別人要花1個半月才能裝上去的粉碎機，在20天里打出一口日抽量1200噸水的機井，在3個月里剷平了15萬土方的山坡，造好了兩個標準化車間。
當然，趙新先他們的激情也不僅僅表現在修建廠房上，他敢冒著違反財經紀律的危險，擅自把蓋職工用房的錢全部拿去添置新設備，成功地建成了中國第一條中藥自動化生產線，並將手中治療胃藥的中藥配方開發成一個純中藥復方沖劑——「三九胃泰」。
趙新先搞起營銷來也別出心裁。他不像別的廠家那樣扛著產品四處推銷，而是穿上整潔威嚴的軍服，到各大中心城市去開「學術報告會」。在商界和公眾心目上，軍隊和軍方醫院的信譽一向很好，趙新先自是佔了信用和權威上的先機。辦廠第一年，南方藥廠就拿下1100萬元的銷售收入。
在廣告營銷上，趙新先有兩個發明。第一是他在中國率先打出了計程車頂箱廣告。1988年，他在廣州市400多輛計程車上安裝了「胃藥之王，三九胃泰」的頂箱廣告，傳播效應出奇的好。第二，他還是明星廣告的首倡者。他說服著名的老電影藝術家李默然為產品做廣告：「干我們這一行的，生活沒有規律，常患胃病……三九胃泰是治胃病的良藥。製造假胃藥，是不道德的行為，應該受到社會的譴責。」這則半功能、半公益的明星廣告一在中央電視台播出，頓時就引起轟動和爭議，三九胃泰的名氣越炒越大。
到1988年底，南方藥廠的產值就達到了18億元，實現利稅４億元，居全國500家最大工業企業第82位，成為當時國內知名度最高、盈利性最好的中藥企業，而當時，與三九幾乎同時創建的海爾、聯想、萬科等公司的銷售額無一超過10億元，華為、娃哈哈才創業不到一周年。1989年前後，趙新先一口氣推出壯骨關節丸、正天丸、皮炎平等系列中藥產品，它們的銷量都在一年內就分別超過了1億元。南方藥廠在中藥開發和市場運作上的能力已睨視國內，無人可以撼動。某種意義上，在整個80年代，這是最成功的市場化企業之一。
南方藥廠的快速崛起，使趙新先成為中國企業界一顆耀眼的新星。1989年4月，解放軍總後勤部向全軍作出了《關於向趙新先同志學習的決定》。如果說趙新先的經營才略讓人驚嘆的話，那麼，他以強人姿態所形成的「三九機制」則在當年更有轟動性。
就跟很多中國企業一樣，企業家在草創期間起到了第一要素的作用，他個人的能力及魅力成為企業能否成功的關鍵。在南方藥廠奇蹟般的崛起中，趙新先的才幹無疑是最具決定性的，漸漸地他在企業內部形成了不可替代的絕對權威。1991年10月，解放軍總後勤部買下南方藥廠，更名為三九集團。解放軍總後勤部對三九的管理實行的是最為寬鬆的法人代表個人負責制，其做法是，解放軍總後勤部給趙新先充分放權，在組建企業集團的文件中明文確定只管趙新先一人，由他對企業全部資產的增值和安全負有全權和責任。在三九集團內，趙新先是總經理兼黨委書記，下面不設副總經理，集團總部只設黨務部、財務部和人事部三個機構，甚至連總裁辦公室都沒有，趙新先之下設五個秘書，分別處理相關具體事務。趙新先將這種管理設置，得意地稱之為「一人機制」。
三九的管理模式，在當時國內的所有國營企業中絕無僅有，甚至是不可想像的。它突破了僵化的國營體制對企業的束縛，帶來的結果是真正的政企分開，從而解決了國有企業十多年來始終難解的老大難問題。這是所有國營企業家們夢寐以求的制度設計，許多年來，他們受困於體制，如「籠中之獅」。而趙新先憑此硬是讓自己合理合法地掙脫在束縛之外，使企業的成長始終牢牢地控制在自己的手中。在相當長的時間裡，三九集團一方面享受國營企業的種種制度優勢，另一方面又靠「三九機制」而保持自由成長的空間，客觀地說，一直到趙新先退休的那一刻前，他一直牢牢地掌控著這家國有企業。在其後的十多年裡，三九的故事如過山車般的跌宕刺激，而其得失成敗也可謂「成也一人，敗也一人」。
至少在上世紀90年代中期之前，三九因產品之卓越、機制之先進而無敵天下。三九胃泰實在是一個太優秀和賺錢的產品，在後來的二十年里，它幾乎沒有太多的創新換代，每年就可以給三九帶來10億元的銷售額和上億元的利潤，在胃藥市場上，沒有出現過一個比它更成功的產品。「一個過於優秀的產品，常常給了企業家更多犯錯誤的機會。」這是所有商業規律中最讓人唏噓的一條。
第一次擴張：「下山摘桃子去」
南方藥廠歸屬解放軍總後勤部之後，總後勤部先後三次將71家軍隊企業劃歸三九集團管理，這些企業分屬旅遊、農業、汽車、食品、酒業、房地產等多個行業，均與醫藥業無關。由此，三九集團搭建了一個多元化的成長平台。
對三九來說，這些企業好比是一堆「免費的果子」，看上去琳琅滿目，吃下去卻非常難咽。它們大多是70年代末期部隊為了彌補軍費不足而搞生產經營的產物，工業基礎差，人員老化，關係複雜，經營思路狹窄。不過，趙新先對此則顯得非常興奮，他認為這是三九集團迅速做大的天賜良機，他打比喻說，「這就好比部隊的一次大擴編，儘管收編的是雜牌軍，戰鬥力不強，但畢竟人多了槍多了，我們靠三九機制完全可以把它們改造好。」後來的事實證明，趙新先對機制的積極效應過於樂觀，三九為了維持一些企業的正常運作，每年必須投入上億元的資金。
1996年，全國的國有企業改革進入最艱難的時刻，很多地方的財政已經無力支撐沉重的包袱，於是「國退民進」成了現實的策略，各地政府紛紛推出老企業改組和嫁接的新政策。正在擴張興頭上的趙新先看到了這一趨勢，他在高層會上說，「社會上這麼多資產閑置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。」很快，三九擬定了大規模收購兼并的戰略。
三九的第一次「下山摘桃子」就是非常的成功。四川的雅安製藥廠是國內生產中藥針劑最早的廠家之一，到1995年底，這家老牌國營企業已經到了山窮水盡的地步，全年產值只有1000多萬元，利潤僅2萬元。趙新先在一次出差中發現了這家企業，當即拍板投資1700萬元予以收購，並委派最得力的幹將入川經營。雅安廠的針劑貼上三九的品牌，通過三九的營銷網走向全國市場，一年後產值就達到了1億元，實現利稅2000多萬元。購併效應之顯著，出乎所有人的意料。
雅安經驗的成功頓時讓趙新先雄心萬丈，他認為，國營老企業的所有痼疾都是體製造成的，只要將三九的機制和品牌注入，再加上適度的啟動資本，完全可以讓它們一夜之間鐵樹開花。1996年底，三九召開雅安經驗學習會，會後，趙新先宣布成立三九投資管理公司，委派60多名幹部，奔赴全國各地，專事收購兼并工作。
當時國內三九品牌響徹天下，舉目四顧，像它這樣既有國營企業的正宗血統、又有資金、品牌和銷售網路者，幾乎沒有幾家。把企業交給三九，不但能夠救活企業，而且沒有賤賣國有資產的嫌疑。因此，趙新先每到一個省，書記、省長必出面接待，到了市裡，更是驚動五大班子集體迎送，各地媒體更是追蹤報道，熱烈捧場。一些偏僻地方的企業聽說三九開始大購併，便千里迢迢地跑到深圳三九總部，排著隊要求兼并。河南蘭考縣一下子就把7家企業都送給了三九，在西部某省，一個酒廠的廠長當場下跪，懇請趙新先吃掉他的工廠。
趙新先收企業，主要有三種方式，第一種是「承債式」，三九把企業的資產和債務全部打包吃下來；第二種是「控股式」，三九出一部分的資金