「標王」秦池所表現出的無比衝動，甚至帶有夢幻色彩的激進氣質，一直瀰漫在1995—1997年春季之間的中國商業界。它符合當時人們對商業的所有想像：奇蹟是可以瞬間誕生的，羅馬是可以一日建成的，膽大可以包天，想到就能做到。秦池在其後的表演似乎也印證了這些「中國式道理」，在奪得「標王」後，秦池知名度一夜暴漲，迅速成為中國最暢銷的白酒，1996年實現銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，比中標前增長了5倍以上。
1996年11月8日，名揚天下的姬長孔再次出現在梅地亞，他被安排在最醒目的主桌主位上，並作為企業家代表發言。他說，「1995年，我們每天向中央電視台開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪，今年，我們每天要開進一輛豪華賓士，爭取開出一輛加長林肯。」這番話如酵母一樣在梅地亞會議中心傳播，讓每個人都嗅到了一絲興奮而可怕的血腥。招標會開場，秦池酒廠以令人瞠目的3.212118億元蟬聯「標王」。有記者問，「秦池的這個投標數字是怎麼計算出來的？」姬長孔豪爽地回答，「我也沒怎麼算，這就是我的手機號碼。」
這是一些讓人難忘的「創世紀」式的場景。過去三年來，消費品市場的迅猛膨脹和十分感性化的公眾心態，給了中國企業家們盡情揮灑的巨大而肆無忌憚的想像空間。所有的人竭盡全力地飛奔，藍圖被一次次地放大。這年開春，一部描寫平凡人奮鬥的好萊塢勵志電影《阿甘正傳》正在中國的各大影院火爆上演，人們都記住了湯姆·漢克斯扮演的主人公說過的那句名言：「生活就像一盒巧克力，你永遠不知道你會得到什麼。」好吧，既然不知道，那就盡情地想像吧。
在保健品領域，創辦剛剛兩年的山東三株公司靠無所不用其極的營銷戰略實現了20億元的銷售額，總裁吳炳新為三株做「五年規劃」：「1995年達到16億~20億元，發展速度為1600%—2000％，1996年增長速度回落到400％，達到100億元，1997年速度回落到200％，達到300億元，1998年速度回落到100％，達到600億元，1999年以50％的速度增長，爭取900億元的銷售額。」這一連串的「增長」和「回落」以廣告和新聞報道的方式刊登在中國最著名的新聞報紙上，令人炫目和驚詫。到這年底，三株真的實現了80億元的銷售額，成為當之無愧的保健品大王。
在百貨業，河南鄭州一家叫亞細亞的商場是當時最炙手可熱的標杆企業，它是全國第一家搞「微笑服務」和嘗試連鎖發展的商業公司。總經理王遂舟制訂發展規劃：「2000年前，在全國開設1000家連鎖商場，達到年銷售額500億元，排名全國商界第一，綜合實力進入全國最大企業前十名，成為對中國經濟有重大影響的國際托拉斯。還要在北京或上海建造亞細亞摩天大廈，至少高120層，像征亞細亞這樣一個歷史豐碑。」這些發展規劃經過專家的論證，被無比莊嚴地公佈於眾，沒有人對這樣的目標表示懷疑，這似乎是一個靠狂想就能實現理想的年代。
當我們對發生在消費品市場上的激情故事津津樂道之後，接著就應該對1996年前後的中國企業形勢有一個更全景式的俯瞰。事實上，當時的格局算得上是冰火兩重天。
「冰」的一面，是一直無法從低效率和舊體制中自拔的國有企業集群。1996年，預算內國有企業的凈銷售利潤率降低到歷史最低點，虧損總數是1985年的28.6倍。相對比，全國鄉鎮企業的產值增長22％，中外合資企業的所得稅增長40％。這一年還是《破產法》頒布的第十個年頭。從1986年到1990年，全國破產的國有企業只有121家。到1996年，企業破產達到(禁止)，總計6232家，超過了過去9年的總和。
自1992年7月國務院發布《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，宣布全面落實14項自主權之後，在決策層看來，該給的自主權已經全部下放了，接下來就應該是企業八仙過海，到市場上去各顯神通了。但事實卻讓人非常沮喪，絕大多數國有企業在競爭中一觸即潰。國家經貿委向全國國有企業推出的改革典型是邯鄲鋼鐵公司。「邯鋼經驗」歸納起來有兩條：一是「模擬市場」，採用最終產品的市場價格來「模擬」確定內部轉移價格，形成一個以保障全廠目標利潤為中心、由十幾萬個指標組成的成本控制體系：二是「成本否決」，就是將成本作為影響、誘導和矯正員工行為的槓桿，無論其他指標完成得多好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。「邯鋼經驗」被認為是國有企業提高效率的最佳模式，國務院專門轉發了經貿委和冶金部的報告，號召全國國有企業「向邯鋼學習」，這麼高的規格在「工業學大慶」之後還是第一次。不過，邯鋼也是30年企業史上最後一個全國性的「改革典型」，邯鋼的做法從根本上說就是美國百年前的「泰羅制」翻版，其「成本否決」也就是「泰羅制」的標準成本制度，它們主要用於提高生產或作業效率，但是並不能解決那些產品的市場銷路問題，更不觸及企業產權制度的創新。
由於效益不彰，國有企業的虧損面在這些年有增無減。國家統計局對天津、哈爾濱、瀋陽、成都等15個大中城市的2600家國有工業企業的調查顯示，到1994年末，這些企業的資產總額為2544億元，負債卻達2007億元，企業負債率平均高達78.9％，與10年前相比，資產增長了4.1倍，債務則增長了8.6倍。很多企業每天還在生產，但是製造出來的產品往往從生產線上搬下來，就直接拉進了倉庫。到1996年底，全國鄉以上工業企業的庫存產品總值已經達到1.32萬億元，而在1991年，這個數字是0.13萬億元。
發生在最大工業城市上海的景象是一個縮影。從1990年到1999年，上海一直在進行「退二進三」（退出第二產業，進入第三產業）的城市戰略轉型，大量的工業企業被解體或遷出中心市區，這是一個十分痛苦和艱難的過程。近10年間，創造過無數輝煌的上海紡織業先後破產終結41家，銷號200多家老企業，棉紡錠從原來的250萬錠壓縮到70萬錠，60萬紡織職工（主要是女性工人）下崗分流。這期間，上海失業人口的年均增長速度高達9.53%，其中1990—1995年間的年均增長率更是高達13.17%——而這僅是登記失業人數。上海的景象在國內其他老工業基地大量存在，必須記錄的是，數以千萬計的老國營企業職工們為城市經濟的改革付出了巨大的的代價。
1995年9月，《人民日報》刊登了長篇經濟分析文章《來自「八五」（1991—1995）的報告》，用極大的篇幅談論了國有企業面臨的三大困境。一是虧損居高不下，國有企業的虧損數每年以14.2％的速度增加，年均虧損超過500億元，在全部虧損企業中，國有企業佔70%以上。二是企業資金的使用效率低下，庫存產品每年以30％的速度增長，超過生產增長速度至少10個百分點。三是國有工業綜合經濟效率指數比「七五」時期（1986—1990）下降5.4％，資金利稅率和成本利潤率都低於非國有企業。這年7月份，國家體改委宣布，開始於1994年的百家現代企業試點工作將延期一年，也即從原定的1996年底延至1997年底。公開宣布一項重大改革「延期」，這還是改革開放後的頭一遭，從中人們都體味出了試點改革的百般艱辛。
連年虧損，效率低下，產品難賣，資金緊張，那麼，國有企業是如何熬過這個寒冬期的呢？事實的真相是，從20世紀90年代初期開始，日漸活躍起來的中國資本市場給了這些企業輸血和喘息的機會。
自1992年夏季的「深圳認購證事件」之後，決策層突然發現，股市可能是拯救國有企業的最佳手段。經濟學家紛紛獻策指出「通過股票市場融資，是搞活和增強國有企業實力的戰略選擇」，北京新組建證監會，將股票發行的權力從上海和深圳兩個交易所「上繳」到了中央手中。從此實行一種全面扶持國有企業的「指標配額制」的上市機制，即由中央政府確定上市額度，然後按系統分配到各部委，按地域分配到各省、市、自治區。而各省、市、自治區及各部門拿到上市指標後，還要按自身系統進行分配。這些指標絕大多數被分配給了各地的國有企業。只有少數著名的鄉鎮企業因「改革效應」和象徵意義的需要而僥倖成了首批民營上市公司，其中包括浙江魯冠球的萬向集團、江蘇吳仁寶的華西村等。
就這樣，「上市指標」成為政府救活國有企業的「最後一把米」。在上市的過程中，國家財政及銀行對企業的撥款或貸款，先變成了債權，接著又變成了股權，然後通過股票發行都一股腦地賣給了股民。它一方面讓已經陷入絕境的國有企業再次得到了喘息的機會，另一方面還「意外」地解決了居民儲蓄增長過快的