印尼巨賈之子黃鴻年很懂中國的政治。在一次演講中,他半開玩笑地說,「我是成長在60年代動蕩的中國,如果我還是留在中國大陸的話,現在大概最多可以當個人民公社副社長吧。但後來我走了,25年後,我這個流失的『人才』,卻為中國帶來了數以十億計的投資和開創了國營老企業的嫁接改造,為解放生產力和發展生產力的一場中國特色的工業革命而努力奮鬥。」
這樣的講話讓聽者非常的入耳。他一點也不像一個外商,而似乎是流放歸來反哺母親的遊子。
在很多接觸過黃鴻年的國營企業經營者心目中,黃鴻年絕對是一個「人物」,最重要的表現是,「他能經常與中央領導人聊天」。他有不少張照片,一些中央領導人抱著他的女人與他全家快樂地合影。每到年底,各地的中策公司總經理前來北京彙報工作,他必包下中央領導接見外賓的釣魚台國賓館某號樓,總經理們進來都要驗證登記,每個人彙報時間不超過15分鐘,其氣氛即輕鬆又肅穆,很讓來者肅然起敬而終身難忘。
在商業運作上,黃鴻年充分利用了中國現行法規的某些漏洞。原中外合資法規中允許外資分期到位,中策的收購往往預付15%—20%的投入就控制了國營企業,將頭批企業在海外上市後所獲資金再投入滾動式收購。又,中國法律規定外資合資方不得轉讓其合資股權,中策卻轉讓了持有這些股權的海外控股公司股份。同時,中策利用中國對合資企業的各種稅收優惠、匯價雙軌制等獲利匪淺。他收購紅寶石改組成中策時,公司尚虧損1476萬港元,而僅一年後,該公司凈利潤竟高達3.12億港元,成為香港股市上的一隻「奇蹟股」。
黃鴻年本人從無實業經驗,也對此毫無興趣,他收購上百家企業,從來沒有派駐一個人,全靠原來的廠長們繼續經營,總部僅有兩三位財務人員全年巡迴審計。收購之初,由於體制解放自然可激發生產力,出現了反彈式的效益增長,然而隨著大陸經濟氛圍的日趨市場化,體制優勢日漸消失,原有的產業型態落後、設備老化、新產品開發不力、人才結構不合理等國企老問題一一凸現。黃鴻年收購有餘,整合無力,進入迅速,退出猶豫,以致最後陷入具體的經營泥潭。中策旗下企業,除了橡膠和啤酒兩個行業群整合出售獲利頗豐外,其餘都成尾大不掉之勢,泉州的一攬子方案後遺症無窮無盡,手筆大到讓人吃驚的大連「101計畫」更是半途而廢。這時候對中策現象的批評之聲也頻頻出現,有人指責黃鴻年的「空手套利」是「既無技術又無管理經驗的商業投機」、「炒賣企業使國企肥水外流現象嚴重」。
到1997年,東南亞爆發金融危機,鴻鴻年損失慘重,他遂將大部分股份分次出讓,套現約7億港元,徹底脫離與中策的關係。據香港媒體報道,黃鴻年經過一系列收購和售股行動,獲利超過26億港元。1999年,與黃鴻年已經無關的中策「中國輪胎」及其他在中國的合作公司共虧損3.32億港元。
在結束了「中策遊戲」之後,黃鴻年宣布將公司轉型至諮詢科技和電子商貿相關的業務上,公司亦易名為「a I Global Alliance Limited」。他曾試圖控股中國第一家互聯網公司瀛海威,最後不了了之。2000年11月,黃與國務院下屬的中國興發集團簽約合組一間公司,名為中興策略有限公司,中策希望藉此「以『中中外』方式,參與仍未開放的電訊、金融等敏感業務」。中興策略的註冊資本為一億美元,由中策佔45%股權。這一計畫在公布之際頗為轟動,然而後來也再無下文。
黃鴻年時第一位把「資本運營」這個概念帶到中國來的國際商人,那時,中國和他都沒有做好準備,所以他只賺走了一些有爭議的錢,而並沒有能夠把產業的「根」扎在這片留下過他的青蔥記憶的土地上。