光陰荏苒，不知不覺拉拉在DB已經工作了兩年多。
大學時天天騎著自行車在女生宿舍樓下等她的研究生男友，幸運地被公司派到國外後就不想回來了，可拉拉不想出國，志不同自然道也難合。
長拉拉六歲的研究生男友啟發她，愛情不是用來考驗的，是用來珍惜的，與其遠隔萬里，不如早早結束。
他又設身處地替拉拉著想道：「對女孩而言，青春苦短，守著一份變數太多的愛情才是最大的危害。」
這話拉拉果然聽得進去，於是分手表決一致通過。
決定結束總是比決定開始更難，尤其當結束意味著對過去七年的抹去，即使出於慣性，也讓人對未來茫然，拉拉感到痛苦，研究生男友引導說：「凡事都有兩面，從樂觀的一面看，你從此獲得了自由，有了更佳選擇的可能。」
自由，誰不嚮往呀，詩人裴多菲說得好：生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋！
當你從十八歲開始，便和一個不單長你六歲、而且勤于思考的男人戀愛，有時候精神上是很壓抑的。拉拉想想從此思想徹底自由了，痛苦當真有所緩解。
研究生男友又建議說：「拉拉你在日曆上每天做個標記，等你划過三個月，就解脫啦。」
當痛苦有了一個時限，當事人就有了一個熬出頭的指望，每過一天，你都知道你正在離痛苦更遠，熬三個月而已嘛，於是拉拉果真覺得這個痛苦不是那麼令人望而生畏了。
研究生男友成功運用「SWOT分析」（指對優勢、劣勢、機會和威脅的分析）說服拉拉，再貢獻上第三條計策道：「多參加集體活動，能加速良性進程。」
這下拉拉不幹了，她反對道：「參加集體活動要花錢的，不如在家看電視看書。」
作為DB的「小資」，也就是「窮人」，「自由」了的拉拉把自己積攢了五年的12萬元，用於支付了一個價值32萬元、面積80平米的小單元的首期，從此結束了租房而居的生活。拉拉每天坐公共汽車上下班，精打細算，每年拿出收入的三分之二，用於償還為期五年的房貸。
這時候，DB廣州辦行政主管的職位空缺，需要找個replat（替補）。HR的人找到拉拉，問她是否願意考慮這個職位。
他們看中她，是因為她的能幹和責任心已經是被證實的了；她在廣州辦工作了兩年，對這個辦事處的人和事也熟悉；另外，這個職位需要一個英語比較好的人，而拉拉的英文在DB廣州辦即便不數一也要數二了。
拉拉還不懂權衡在核心業務部門任職和在支持部門任職的區別，她還不知道要緊挨著核心業務這棵大樹來發展，才不會被邊緣化並能最快地發展。拉拉只想到一個主管的級別總是比一個助理的級別來得高的，而且，不是每一個區域銷售助理都能有機會轉行做另一個職能部門的主管的。
當時拉拉做了兩年銷售助理，經過兩次8%的加薪，年薪達到七萬（一年十二個月底薪，外加三個月年終獎金），要是做行政主管，馬上就能達到年薪八萬五，這筆賬拉拉很容易就算出來。
於是，拉拉成了廣州美女海倫的主管。
她自己報告給DB中國總部的助理行政經理，名為「玫瑰」的上海美女。
玫瑰長得很嬌嫩，聲音嗲得要滴水。拉拉的聲音也嗲，但是嗲不過玫瑰。拉拉本來有著中上姿色，怎奈上司、下屬都姿色上乘，搞得她華光頓失。
拉拉一上任，廣州辦要做一個小裝修，她便按照公司甄選供應商的標準操作流程，找了三家供應商來報價。經過兩周的對比和談判，她挑出其中最滿意的方案報給玫瑰。
誰知玫瑰不由分說地從上海指定了一個供應商來做，拉拉奉命和這家供應商接洽。
裝修就是個考驗細節的活，結果拉拉發現對方的方案總是有這樣、那樣的錯誤。比如，實地有一個大柱子，拉拉一看供應商在圖上標的位置，就知道畫圖的人沒有到實地認真丈量，真要按他的圖紙去預訂傢具，到時候那個位置的傢具根本就擺放不下，還得重買。又比如他們出的圖紙上，電源點的位置是離地40公分，但是配套傢具的擋板卻離地僅30公分，要是按圖施工，電源就會被傢具擋板擋住，必定導致日後使用者要插電源的時候，還得把辦公桌先挪開，真這樣，以後使用部門還不得把行政部罵死呀。
諸如此類的錯誤不斷發生，幾個回合下來，拉拉覺得很不得力。這天，拉拉又在機電圖上發現，兩個經理辦公室共用的空調開關，是裝在其中一個經理房的房間內部的。
拉拉質問供應商道：「為什麼不把空調開關裝到兩個房間外面的走道上呢？這樣兩位經理都可以很方便地去控制開關。如果裝在其中一個房間里，另外那位經理要調節開關的時候，豈不是還得跑到別人的辦公室里去操作嗎？這多不方便！」
供應商狡辯說：「很多公司都是把這樣的共用開關放在其中一間房間里算數了，你事先又沒有說開關一定要放到房間外面的走道上呀。」
拉拉聽了很生氣，到底誰是裝修方面的專家呢！他拿了錢不就該把活干好嗎？自己不盡本分，給他指出來，還屁話一堆！
海倫湊上去告訴拉拉，這家供應商之前在廣州辦做出的活計就很不好，各部門都不滿意。她帶拉拉去實地看了這家供應商以前的粗糙活計，鼓動拉拉把這家供應商趕走。
拉拉不知深淺，當真把自己的感受和從海倫那裡聽來的信息直不籠統地告訴了玫瑰。
玫瑰勃然大怒，一頓臭罵，雜七夾八，不帶一個髒字（跨國公司文化強調尊重每一位員工，不興用罵人話罵人，誰要是用罵人話罵人，就是不融入公司文化），直罵得拉拉摸門不著。
結果拉拉只有把頭在電話這邊點得雞啄米般，結論是：玫瑰選的供應商才是正道，拉拉自己應和指定供應商更多的溝通，以確保工程質量。
拉拉一一答應下來後，玫瑰和氣地說：「拉拉，不好意思呀，你剛上任，就干涉你的工作了。」
拉拉趕緊說：「哪兒呀，我剛到這個崗位上，很多東西還不熟悉，您多提醒指點我，我才不會犯錯。」
海倫鬼靈精一樣，見拉拉打完電話臉色不好，在一旁假借打抱不平，火上澆油地說：「拉拉，用這家供應商，到時候工程質量有問題，還不是你來背責任嘛！」
拉拉如此鬱悶了幾回，總是不得要領，甚為煩惱。弄得玫瑰的電話一到，她就神經緊張唯恐要挨罵，不知道哪裡又做錯了。
現在的問題是，她不能正確地做出判斷，到底哪些問題該請示，哪些問題該自己做決定；在公司政策許可範圍內，到底哪些事情的處理只要符合政策就行，哪些又該特別按照玫瑰前輩的專業經驗來處理。
有時候她請示多了，玫瑰就不耐煩起來：「拉拉，我很忙的，你是廣州辦的主管，你要有自己的決定嘛。」
拉拉於是自己去做決定，結果一報上去，玫瑰罵人的電話又到了。
拉拉能做的只有咬死一條：在沒有搞清遊戲規則之前，將溫順進行到底。
於是，每次吃了玫瑰的教訓，拉拉都要當場及時做出類似「您老見教得是」的總結。
玫瑰反倒和氣地說過幾次：「拉拉，我知道你以前在台資公司做過，對上級總是特別服從。我們是美國公司，DB的文化很open（開明）的，提倡直接溝通，你要是有不同意見，儘管提出來大家討論，不必太小心翼翼啦。」
拉拉心說，我哪敢跟您直接溝通呀，那不是找抽嘛。
可只是一味地「您老見教得是」不能根本地解決問題。拉拉想，不直接溝通就不直接溝通，可她總得搞明白和玫瑰溝通的遊戲規則吧。
玫瑰手下有三個行政主管的職位，其中上海辦行政主管是個爛忠厚沒用（或者假裝爛忠厚沒用）的主，拉拉是廣州的主管，還有一個是北京的主管王薔。
拉拉給北京辦行政主管王薔打電話，假借橫向聯絡，試探她是如何與玫瑰工作的。
這王薔也是個受壓迫的，兩個人因為有相同感受，所以不免嘀咕了半日。
但是拉拉放下電話一總結談話內容，其實有價值的部分不多。她只搞清楚：玫瑰對王薔也是那麼個風格。
王薔在DB工作了三年，不過報告給玫瑰的時間並不很長。據她說，拉拉的前任，就是和玫瑰處得不好，結果玫瑰說服李斯特同意，把人家給炒了。
王薔對玫瑰顯然不服氣，她曾經把和玫瑰的不同意見寫成e-mail，彙報給玫瑰的上司、主管人力資源和行政的總監李斯特，但是李斯特又把王薔的EMAIL轉發回給了玫瑰處理。
王薔慫恿拉拉說：「單我一個人提，李斯特可能會認為我有問題，也可能會認為玫瑰有問題；要是你和我一起提，都說玫瑰有問題，老闆就會想，總不會所有的行政主管都有問題吧？」
王薔的邏輯推斷，拉拉明白。