世界將會變得越來越透明。
2009年達沃斯世界經濟論壇上，馬克·扎克伯格坐在一個精緻典雅的古老瑞典餐館裡。這個著名的年會上，齊集了當代政要和業界領袖。他右手邊是一年前從google挖來的謝麗·桑德伯格，現年40歲的facebook首席運營官。小桌子的另一端坐著拉里·佩奇，google的創始人。facebook的主要風險投資人，阿克塞爾合夥公司主持了本次達沃斯年會中科技界的晚餐，這次晚餐有個有趣的名字「網蟲晚餐」。今年阿克塞爾專程從美國帶來了兩個品酒師，奉上用不同種葡萄釀造的價值600美元一杯的加州葡萄酒。扎克伯格喝了幾杯昂貴的葡萄酒後，身體前傾問拉里·佩奇：
「拉里，你用facebook嗎？」
「沒有，我沒用過。」佩奇用他一貫尖銳略帶鼻音但不露聲色的語調回答道。
扎卡伯格看上去有點失望。
「為何不用呢？」他窮追不捨地問道。
「那玩意兒不太適合我。」佩奇答道。扎克伯格不甘心，開始問他其他問題，但桑德伯格打斷了他。
「馬克！別在大衛面前談這個。」她語帶責備。（她說的是我，我當時坐在扎克伯格左手邊。）桑德伯格深諳應對傳媒之道。
如此公開地問佩奇這樣的問題，暴露了扎克伯格性格的某些方面，要知道佩奇可是矽谷之王，facebook許多業務的競爭對手。扎克伯格可能有點幼稚，但同時他也無所畏懼，爭強好勝，超級自信到甚至有點狂妄。他不怕google，儘管對google仍有些許依賴。他是真的希望佩奇會喜歡facebook，但他更想知道他這麼問時，佩奇會怎麼反應。
幾乎可以肯定，扎克伯格仍會繼續大權獨攬地領導facebook。他想統領的不僅僅是facebook，在某種意義上，他甚至想主宰這個星球上一切通信基礎架構。他甚至堅信facebook的持續成功源自它有能力給用戶以信心，他知道未經權力鬥爭的訓練，他難達目的。正如他在一次服務項目的票選活動中對用戶所說，他想通過「公開透明」的對話，公正公平地領導facebook。對這個年輕的ceo而言，如今當務之急仍然是要深化他所堅信的，一貫的透明度，促進更多的分享和交流，而不是將facebook變成一個賺大錢的公司。儘管如此，他堅信他可以兩手抓，兩手都硬。
有次我問過扎克伯格，他是否會擔心公司陷入財務危機。「好吧，財務危機有很多種。」他說，「公司是可持續發展的嗎？它開不下去了嗎？我從不費時去想這些問題。它好得很。它能長成一個價值10億美元的大公司或者差不多那樣大的嗎？我看我們有機會走到那一步。」
扎克伯格的一些同事認為他對開放和公平的渴望超過了對利潤的追求，以至於他從未真正地感到滿足。或者，也許他是如此的積極上進以至於滿足感對他而言，已經無足輕重了。「他總是致力於做接下來要做的事。」一位曾在他身邊工作過的執行管理人員說，「大部分人都會為自己的事業設定奮鬥積累期和里程碑，達到某個裡程碑後，可以稍事休息慶賀，從而獲得一些滿足感和征服感。但這一切對馬克而言好像是不存在的。」
扎克伯格對業務成長的追求超過對利潤的追求，看來這並沒有削弱facebook的賺錢潛力。2008年6月，加入facebook董事會的矽谷老手馬克·安德森在這個問題上和大家的看法一樣。「馬克從未說過facebook賺不了錢。」安德森留意到，「就財務方面而言，的確是時機問題。在全球性的特許經營權尚未建立之前，花時間在任何這些事情上都是浪費。」
扎克伯格經常向一個由幾個人組成的團隊徵詢意見，安德森是這個小組成員之一，所以他的話很具有參考意義。（來自facebook的大投資公司格雷洛克合伙人施戴維稱，「安德森在小組裡提的建議總能令扎克伯格信服，我確信我們這些人做不到這一點。」）
安德森強烈建議facebook繼續在業務成長方面加強投資。在矽谷的一家舒適的酒店大廳里，他接受了我的採訪。他語速很快，幸好我有錄音筆。「到現在為止，公司花了多少錢了？」我問道。「大概幾億，對吧，那麼發展了多少活躍用戶呢？3億？所以公司等於是以每人1美元左右的價格建立了全球經營架構，建立了一個全球品牌，打造了真真正正的可持續性，具有親和力、網路影響力、研發能力、競爭優勢和通向未來科技世界的路線圖。每個用戶才1美元，換做是你，也會重複重複再重複地這麼做。」
「好吧，再問個問題——如果有個可以達到5億活躍用戶的機會，你會花錢做到5億嗎？當然！答案當然是做到5億。與任何一個達到同等規模的事情的花費相比，你得說，你撿到了本世紀最大的便宜啦。」
安德森高高大大，說話時，他碩大的光頭向我靠過來，就像他堅定有力的話語倒向他看來無可辯駁的結論。你很難和他爭論什麼。如果你邀他加入，他會給你帶來許多影響。不管怎麼說，他和扎克伯格方向一致。
facebook的核心管理團隊總是很小。鑒於2004年肖恩·帕克的叛變，扎克伯格一直控制著核心團隊。他希望團隊支持他管理公司的長遠策略。當我問安德森如何看待扎克伯格對facebook的控制時，他脫口而出：「這是個好事兒。」他說只有年輕的ceo能持久運營一個大的科技公司。他拿扎克伯格和比爾·蓋茨、傑夫·貝索斯和史蒂夫·喬布斯進行比較。
每個管理團隊核心成員都以自己的方式和扎克伯格一起工作。2005年隨阿克塞爾投資加入的吉姆·布雷耶，主要負責公司架構和招募。（「馬克喜歡黑客文化和創造性的混亂狀態，」布雷耶說，「我給他的建議是在產品創新方面可以這樣，但在另外的領域比如銷售、人力資源部，或者法務部可不行。」）安德森主要負責管理，但也參與部分產品設計。他感到扎克伯格保護意識很強，努力防止他犯那些年輕的創業者們慣犯的錯誤。彼得·泰爾2004年向facebook投資50萬時加入公司，他對管理不是很感興趣，他和扎克伯格說得最多的是長期的公司策略和整個經濟環境。扎克伯格如此描述他們正在進行的討論：「通常是這樣的，趕緊籌錢，別集資。把這筆錢存銀行里。你應該現在就把公司賣掉。現在別賣公司。我聽他說起的大都是這樣的話。」泰爾和安德森是好朋友，安德森給泰爾對沖基金投了很大一筆錢。
扎克伯格說，早在2005年，他打算引入華盛頓郵報集團的丹·格雷厄姆，但當時阿克塞爾注資高于格雷厄姆。但即便引入了兩方的投資，facebook也還是個小公司。扎克伯格最終還是在2009年引入了格雷厄姆，至此5個董事位置齊了（包括已撤銷的肖恩·帕克）。扎克伯格對格雷厄姆在商業方面的長遠眼光很是敬佩，同時他也佩服華盛頓郵報集團允許他這麼做。
對於郵報集團和紐約時報集團以及許多媒體集團，股票分成兩類。普通股民和機構可以持有普通股份，還有一類更優質的股份則主要被該報的創始家族持有。這樣做增強了家族成員投票權，確保股民持有的普通股票不會超過家族成員的份額。這種結構有效地將管理層家族成員和普通股東隔離開，以防止普通股東可能會過於關注短期利益對企業造成影響。當然他們說這麼做的目的是保持編採獨立和公司服務公眾的精神。
2009年11月，扎克伯格在facebook內做出了類似的規劃。把他和他的合作夥伴們的股份轉變成b級股，確保在facebook面向公眾上市時，他們仍能保持控制權。2004年8月，google也對它的ipo做出了如是規劃。之後，通過手中持有的優質股份，管理層和經理人擁有61％的投票權，因為這個類別股值較之普通股民持有的股票可以以一當十。facebook的新股份分享結構有類似的投票規定。在達到年度盈利10億之前，facebook不會向公眾公開發行股票，這個目標幾乎肯定會在2010年實現。
目前facebook的股份構成：扎克伯格佔25％，第二大股東阿克塞爾合夥公司佔12％，大約1％由吉姆·布雷耶個人控股（也就是他2005年個人投入的100萬）。達斯汀·莫斯科維茨約6.8％，彼得·泰爾6％，愛德華多·薩維林5％，肖恩·帕克4％，格雷洛克合伙人2％，美林泰克資本合伙人1％多一點，微軟大約1.5％。香港億萬富翁李嘉誠大約0.75％，廣告界巨擘埃培智集團大約0.5％，這是facebook早期和該公司「廣告和資本運營」交易一次合作愉快的產物。俄羅斯的數字天空科技公司2009年5月通過公司購入2％，稍後又從不同的僱員手中購得1.5％。數字天空的ceo尤里·米爾納希望最終能持股5％。一小部分在職員工和離職員工擁有