我不知道我的朋友們在做些什麼！
facebook照片應用的大獲成功讓公司陷入了一陣沉思，扎克伯格和同事們都在想，是什麼讓照片項目如此成功？呃，其中一個原因恐怕就是，你能很輕鬆地找到朋友上傳的新照片。因為每個人的首頁里都有一個信息中心頁面，可以顯示最近更新的相冊。用戶想知道的似乎都是新信息。另一項創新就是，在用戶的個人主頁上可根據朋友們個人信息的更新時間來排列朋友列表，他們稱之為「時間排序」，這項功能受到了用戶們的熱烈響應。每當有人更新了他們的個人頭像，就能迅速得到平均25次的新訪問量。
人們在facebook上做的就是查看他人的信息。他們很願意去了解有什麼他們所不知道的新鮮事，會通過不停地點擊來試圖找出自上次訪問之後是否有什麼變化。他是不是仍然單身？這張照片是不是意味著他是加勒比人？他為什麼去參加那個聚會而不通知我？而要想知道這一切，只需要點擊、點擊、再點擊。因為這些信息對你來說是有用的——你想知道，可是尋覓的過程卻冗長而且單調乏味。
於是公司年輕的領袖們產生了構建一個新頁面的想法，這個頁面顯示的將不僅是你朋友最新上傳的照片，而且還包括他們的個人主頁上所有最近發生的變化。「我們開始問，『怎樣才能讓人們得到他們最關心的信息？』」扎克伯格說，「我們想構建一個能顯示所有事情的屏幕，所以產生了動態新聞的概念。」
他們打造的這個新工具將在任何預定時間幫你找到你最關心的事情。它可以囊括一切：從一位朋友打算周五去參加哪個聚會，到某人發布了一個關於塔吉克政治形勢的網頁鏈接，重點在於確保你可以看到你所關心的人發生的事情，不管它會是什麼樣子的。這些信息被顯示的順序將取決於你的行為、你的喜好。扎克伯格向他的同事們解釋道：「一個在你家門前垂死的小松鼠也許比在非洲死去的人更讓你感興趣。」
所有這些頭腦風暴都發生在2005年秋季。不久，亞當·德安傑羅和一個新員工克里斯·考克斯（chris cox）談起構建一個全新動態新聞的設想。「我看到他的雙眼閃爍著興奮，」考克斯說，「對於他而言，這不只是賺更多的錢。他說『看，這是一個解決不了的問題——我不知道我的朋友們在做些什麼！』」互聯網能夠回答你一百萬個問題，卻不是最重要的問題。同時你每天醒來後所想的第一件事情就是：「我關心的那些人現在在做些什麼呢？」
他們著手設計動態新聞。「接下來的8個月里，是我們愛的勞動果實。」考克斯說。這位聰明、說話簡潔明了的斯坦福大學研究生畢業的高個子研修的不僅有計算機科學，還有心理學和語言學。這是一個大膽和雄心勃勃的設想：設計一個軟體演算法，能夠分析facebook用戶們產生出來的信息，選擇最讓他們朋友感興趣的活動和個人主頁上的變化，然後用逆時序把這些信息顯示給他們的朋友們。因而，每個人的首頁都會不一樣，這取決於他們的朋友是誰。「這是這家公司創業以來所面臨的最大的技術挑戰。」肖恩·帕克說道。
在當時，一位facebook用戶的平均朋友數是100個，軟體將會監視那些人的每一位朋友的每個活動。然後，每當你點擊這個服務時，它都會根據你的喜好程度來為你朋友的所有這些活動分級。演算法主要依據你先前的行為方式來進行，當然還有其他依據。也許你過去提到過感覺壓抑，或者你要去看電影，或者你上傳了一幅照片，暗示你喜歡約翰·梅爾（john mayer）的新專輯，又或者你貼了一個《每日脫口秀節目》（the daily show）片段的地址鏈接。facebook的軟體會監聽到這個新信息，並決定是不是要把它發送給你的朋友，會以他們的喜好程度為依據。它會根據對你朋友先前行為的評價做出決定。如果他們喜歡嬉皮文化，也許就不會收到關於約翰·梅爾的信息；如果他們從未看過視頻，也許就不會見到每日秀的鏈接。軟體會把這個邏輯應用到網站的所有信息和活動上，每隔大約15分鐘就重複計算一次。這是一個龐大無比的軟體工程和產品設計難題。
動態新聞將會是一個巨大的改變。「這不是一個新的特色，而是一個重大的產品升級。」扎克伯格在當時說。這會讓facebook面貌一新，是對他在當時已經構想中的未來創新所必需的基礎。他以傳教式的信念努力說服公司的軟體工程師們和產品設計師們，雖然並不總是成功。「我們中的許多人反應都是『不不不，我們討厭這樣干』！」產品經理內奧米·格雷特（naomi gleit）說，事實將證明他們不是唯一的反對方。
儘管扎克伯格依然拒絕出售公司，而他麾下的許多人卻覺得，知道其他潛在買家的報價是一種不錯的營商。范·納塔是一位善於挖出別人報價的行家裡手。2006年春末，在與維亞康姆的會談不歡而散後（其報價在8億美元現金封頂），扎克伯格和董事會決定如果有誰願意出價10億美元現金，他們會認真考慮出售。甚至連扎克伯格也同意這個價格，部分是由於他擔心進軍職場網路市場會失敗，或許會讓他的寶貝無法成長到他所設想的那般大的規模。
與此同時，在森尼韋爾市，雅虎的執行官們也正憂心忡忡。他們看著社交網路正風生水起，而他們甚至連一席之地都沒有。首席執行官特里·塞梅爾正越來越神往facebook。首席運營官丹·羅森維格（dan rosensweig）在更早些時候就已經成了一位粉絲，而且2005年用他自己的方式結識了馬克·扎克伯格。羅森維格不止一次明確表示，如果扎克伯格有興趣，雅虎會和他討論一下併購，可扎克伯格對此卻毫無興緻。
到了6月，雅虎的執行團隊一致認為他們應該收購facebook。塞梅爾與扎克伯格進行了接觸，他們開始討論相關事宜。很快雅虎就表露出以10億美元收購facebook的意願。塞梅爾、羅森維格，還有首席戰略官托比·科佩爾（toby coppel）著手與范·納塔、馬特·科勒以及扎克伯格進行了一系列的協商，相當多的會談是在范·納塔位於帕洛阿爾托的家裡進行的。（我們這位首席執行官的沒有傢具、只有一間卧室的公寓實在不適合進行這樣的會談。）
扎克伯格不清楚自己是該慶祝還是反抗。也許是出於這種複雜的情緒，他讓一位產品經理在7月4號公司的全體聚會上買了價值500美元的非法煙花爆竹，在帕洛阿爾托公園燃放，為此還與警察進行了一番怪異和短暫的親密接觸。第二天，雅虎就通過塞梅爾正式向扎克伯格送去了一份收購條款書。
在首席執行官和達斯汀·莫斯科維茨這樣的盟友看來，事情走到這一步讓人感到煩躁無比。和扎克伯格一樣，莫斯科維茨沒有出售的興趣。「他們向我推銷這個想法的方式，」他回憶道，「是『不找出我們到底值多少是不負責任的，當然我們並不是真的要出售這家公司』。不過很快就像滾雪球一般地發展為，『好，既然現在條款書出現了，那我們就不得不假裝去談了。』」
董事會成員布雷耶卻有不同的看法，這可能是一個大賺一筆的機會，用風投的術語來說，是「退出」的絕佳機會。創業邦則會在僅僅14個月里就獲得超過十倍的投資回報。「我要求召開董事會，討論此事，」他回憶道，「我說，『我們必須要記錄會議內容，要經過討論好處與壞處的程序。你不能就這樣一口回絕，我們還代表著很多員工，對他們而言這是相當現實的錢。』」他說公司的年輕領袖們，「當條款書被送來時，即使達到了他們的心理價位，他們也不想去討論出售。馬克明確讓人感覺到他不想出售，所以矛盾是必然存在的。」
在一次董事會議上，扎克伯格失去了耐心。「吉姆（指布雷耶），我們不能出售這家公司，如果我們不想出售的話。」他單刀直入地表示。
「我知道，馬克，」不服氣的布雷耶答道，「但是我們過去說過，我們的價位是10億美元。讓我們具體分析一下再作回應。」
布雷耶絕非是唯一遊說出售facebook的董事。兩個陣營再次出現了，大多數較為年長的員工與更為年輕的員工之間存在著分歧。相對年長的范·納塔和科勒都希望出售公司，而肖恩·帕克，此時依然是一位主要股東，站在扎克伯格和莫斯科維茨這一邊，他覺得facebook才剛剛起步。彼得·泰爾，年紀較大但同情扎克伯格，雖然傾向於出售但試圖尊重創始人的立場。「在最後，彼得願意支持我，」扎克伯格回憶，「吉姆的立場很強硬，比其他所有人更希望賣掉這家公司。」
莫斯科維茨，扎克伯格一直以來最堅定的合伙人，是極少的幾位堅決反對出售的股東之一。「我確信如果雅虎收購了我們，這件產品將會遭到嚴重的破壞。」莫斯科維茨當時說。「肖恩告訴我，90％的兼并案例都以失敗收場。」他和扎克伯格正密切追蹤go