進入微軟以後，我身上發生了兩種蛻變：一是從創業者到打工者，一是從做技術到做管理。
其實，管理是一個循序漸進的實踐過程。沒有一個人是生來就註定是要做技術還是要做管理的。如果一個人擁有技術方面的教育背景，他就不能做管理了嗎？或者一個人學了MBA，就一定要做理嗎？
一個程序員不可能一夜間突然轉變去做管理，他沒有這樣的眼光、經驗和可控的知識。在微軟總部的幾年中，各種工作經歷使得我一直不斷在觀察、研究管理的方法和模式，然後不斷地實踐。因此，
從做技術到做管理，角色的轉變首先是一個學習的過程，其次是一個潛移默化、循序漸進的實踐過程。
對微軟管理模式的理解
在微軟總部的初期管理實踐，也使我反思自己當年的軟體公司存在的問題。為什麼我的軟體公司做不大？不是市場、技術的問題，而是管理模式的問題。
10個人的企業的管理模式，是沒法把100個人管理好的。很多軟體企業創業時只有10個人，可以接受那種家庭式的管理。企業老闆就像父親一樣，是家中的權威，一切都可以由他說了算。但當公司發展到100個人的規模時，就已經超出了他的能力範圍。這時不是只有權威就可以了，你還需要有策略、有方向，這就是一個管理模式的問題。
在微軟，雖然大家都很相信比爾·蓋茨，把他作為一個權威來崇拜，但是他的這種權威在企業的日常管理中是感受不到的。即使我後來做到了微軟中國區總裁，平常我還是根本看不到他。從這個意義上講，
微軟已經完全超出家族式的管理模式，微軟公司真正的權威是它的管理機制，微軟的管理理念是通過一套規範的流程來實現的，它的成功之處就在於此。