張居正考成法的概念，加上裴洎建議主管自己聘用工作人員的方法，以及雙首長制衡，三種制度並在一起使用的話，行政效率的確可以提高到一定的程度。雙首長是像西漢那樣的制度，有權的和有能的首長分開。換句話說，皇帝有權，宰相有能；董事長有權，總經理有能；一個負責總的政策的調度，一個負責政策的執行，互相制衡。而每一級的首長都有自己的部屬，負責執行他的政策。加上考成法每天追蹤，這樣的行政體系會是有相當效率的。張居正曾經說：天下的事情，不難於立法，而難於法的真正貫徹；不難於聽人家的建議，而難於建議能真正地生效。用這三個方法配合，就能用有才能的人，使得改革能真正地貫徹到底。
企業組織的規模，比政府小，部門也少、層級也少，企業組織實施上面的方法應該不會有什麼困難。
找到人才是另外一個重要的課程。人才的選拔是訓練好？還是招聘好？招聘，也就是以前的察舉與科舉；訓練，就是培養專門的人才。其實這兩種方式是可以並行不恃的。招聘的人是具有通才的人，具有宏觀知識，可以做高層的決策者。他不但對本行有一定的了解，對其他方面也相當清楚。培訓的人是專才，每一行、每一業，經過專門訓練的人可以對這個工作有最精的技能。從專才中一樣也可以訓練通才，培養有潛力的人擔任高層的決策工作。通才與專才的配合，自古以來就是一個問題。以前官與吏是兩條不交集的線，吏沒有升遷為官的機會，他們的社會地位低、薪資微簿，沒有受過專業教育。而官是通才教育下出來的，他們對於一些專業知識只有很浮面的了解。這兩截的分野，是中國古代官和吏分途後，一個很嚴重的問題。
這是最後一節，我們用來討論最高級首長本身的情形。從前幾節的討我們可以看出來，漢朝的宰相有較大的自主權，宰相是政府的首長，皇帝是一個監督者、最高級的決策者。漢制，平常的行政事務都交給宰相處理，宰相是有自主權力的。相對來說，唐代以後的宰相，不只一人，是皇帝的顧問與參謀團體，不再真正管理行政事務。只除了像張居正、王安石等少數人，他們可以得到皇帝的信任，執行自己的政策。但是這種信任是要付出代價的，要付出排除政敵的代價，要付出與宮內有相當關係的代價。也就是說在制度之外，他必須有個人的關係，才能做到一個專權自主的行政首長。
以上兩種皇帝與宰相相處的模式，如系我們稱漢代的情況是A型，唐朝以後的情況是B型，那麼A型和B型是有很大差異的。A型的模式：皇帝和宰相的關係有很清楚的界限，他們之間的沖突也比較少。如果宰相推行政務已上軌道的話，接下來的人就可以很順利地繼續下去，制度就建立起來了。但在B型的模式中，宰相和皇帝的關係則非常不穩定。如果君臣互信，宰相可以執行他的意見到一定的地步。但是如果君臣之間不能互相配合，或是皇帝換人，或者是宰相本身失去了政治的支持者，那麼，這個宰相的政策往往就半途而廢。王安石的新政與張居正的考成，在宋朝和明朝都沒有成為一個長遠的制度，就是這個原因。王安石在失敗之後被貶到南京；張居正死後，家族也受到相當嚴重的迫害，這些都令讀史的人悵然。A型、B型相比，顯然A型在對政情穩定以及行政效率的維持上都要好得多。
如果將A型、B型用於私人企業或組織，我們也可以作一個比較。一個董事會裡面的董事長，當然不會像皇帝那麼有權威。如果他是企業的創始者，公司是他創建起來的，這樣的董事長會有較大的威信，因為他的聲望、地位、大家對他的信念都沒問題。但是他畢竟不是皇帝，只是一個私人集團的領袖。他做任何事都必須從整個公司的利益考慮，不能只憑喜好做事。一個任性妄為的創業者是不多見的。任何人都有退休的時候，到了他退休的時候，下一任的繼承者未必仍有他的威信與地位，這時候董事會本身就必須維持一定的穩定性。假如董事會不安定，就沒有辦法管理整個公司，沒有辦法去聘請專業的總經理。同樣的，如果沒有辦法得到董事會在安定和協調的情況下的授權，總經理也沒有辦法執行董事會的政策，這就是B型的情況。
權威的來源就是公司的董事會，在權威來源不穩定的情況下，公司是沒有辦法正常運作的。任何董事會的內爭或意見分歧，都會導致政策不分明、權力不穩定的局面，而使得公司業務無法開展，甚至面臨失敗。董事會的安定當然是非常重要的，董事會為一個集體組織，創業者必須在董事會內製定一定的規則和次序，使得人在制度在，人走了制度依然繼續。否則人亡而政息，創業者退休了，公司就垮台了。所以一個創業者必須在董事長任內確定董事會的組織，確定董事的產生方法，確定董事會是一個集體討論、貢獻智慧的地方。在集中智慧下所產生的權力，才會是有效的。人與人之間的關係是很奇妙的，若干人擺在一起時，總是會有意見不協調的地方。如果都是由親人擔任決策單位的成員，或是由共同創業的夥伴擔任成員，在一個階段內不會有什麼問題，不是大家長或是大家都佩服的大哥，都能控制住局面。但是等到董事會進入第二代，有新的成員加入，舊的成員退休，那麼鬥爭就難免了。甚至親兄弟之間、父子叔伯之間，都可能有鬥爭出現。這種例子古今中外多得很。
董事會畢竟是個複雜的群體，不像皇帝是個個體。董事會內部的協調，本身就是一個相當複雜的問題，不能像僱用一個總經理或專業人才般的僱用一個專家來當董事。董事代表的是股權，是公司所有者的權力，不是經營者可以代替的。經營可以是專家，管理可以是專家，但是公司的決策、公司經營的方向，就必須由所有的股東，或者是由他們推出來的代表共同制定，這些代表就是董事會。如何在這些股東之間取得共識？除了有領導者之外，有時還需要一個客觀的人擔任協調與仲裁的工作，擔任潤滑的角色。這個人和公司的所有權並不一定有很大的關係，可能只是一個社會上大家公認很公正的人，或是投資相關機構如貸款銀行所派來的代表。這些人不屬於公司的所有者，他們看事情比較客現，也不容易結黨成系。這種客觀而有遠見的人加在公司的董事會裡，會比較容易沖淡衝突的火花，使得董事會討論事情的時候會比較平靜，大家也比較能跳出純粹以近利為著眼點的觀點。很少有董事會，至少在台灣地區的私人企業中，願意接納這樣的人加入他們的決策過程。但是在英國、德國、美國的董事會組織就不大一樣了。幾個發展時間比較長久、發展比較良好的組織，他們的董事會不是純粹以利挂帥，他們會考慮到長期的功效、考慮到公司永續經營的可能性、也考慮到公司在社會上的角色，所以他們延攬社會上有公信力的人士加入董事會，以減少公司以營利為主的色彩以及唯利是圖的決策上的偏差。公司，要有人擔任平衡、溝通、仲裁的功能，也因為有這些客觀角度的外人在，才可以將面對面時的衝突減到最低程度。
一個穩定的、可以容納不同意見、以不同角度看待問題的董事會，可以為公司決定一個長遠有效、帶來長久利益、使公司永續經營的政策。這樣的董事會確定了政策、確定了方向，他們就可以聘請一位符合他們需要的，能夠替他們實現理想，推行政策的專家來擔任總經理。總經理就可以知道他的權力範圍在哪裡、任務在哪裡、時限在哪裡，那麼他就可以放開手，以專家的身份去推行這個政策。他也可以聘請不同業務的專家來幫助他推行各種方案。這種方式近似董事會像腦子、總經理像手、各種專家就像手指頭，從腦使喚到手、從手使喚到手指頭，這個過程是非常順利的。當然在這些助手底下，還有許多例行性的事務、許多技術性的工作，只要他知道哪些人可以用、哪些人不能用，他就可以聘請適當的人做適當的工作。
一個公司同時還需要幾個永久性的常務性單位，一個是會計部。會計部是獨立的，它有權力去控制預算的使用，有權力去知道決算的平衡，並不需要總經理指揮，因為是賬目上的事情；會計部應當是屬於董事會指揮的。另外一個是稽核考察的單位，這也可以由董事會派人，或是董事會裡選出一些人以監事或稽查室的名義，在一旁做考核的工作。總經理工作的程序與績效，隨時有人稽查，提報董事會注意，這樣對公司的運作不但不會有牽絆，還會獲得更高的穩定性。第三個單位是檔案室，檔案的管理應當由一批不因為總經理離職而變動的人來管理，這些人是管記錄的。新任總經理到任時一定要看原有的記錄，從中知道以前的成績、過去工作的方式、前人成功與失敗的原因、客戶的記錄……所以檔案室也應該是個常設的單位。
這三個單位是常設的單位：一個是會計、一個是稽核、一個是檔案。除此之外，其他單位的負責人應該統統由總經理直接聘用、管理與指揮，如此總經理就有一批人可以差遣，不會有一些他差遣不動的人。所有的董事會的成員，包括董事長在內，都不應該干涉總經理在他職權之內的用人方法、在他預算範圍之內