「我投資的很多企業為什麼能順利融資？你在跟風投談之前，要給自己定下明確的商業計畫，非常清晰的策略，你解決了什麼問題，提供了什麼產品，這個產品有什麼價值，面對什麼用戶。把這些理清了，就很容易跟風投講清楚。失鍵的是，有沒有風投，都應該這麼做。」
坊間流傳著形形色色的中小企業融資故事。最傳奇的當數馬雲的「芝麻開門」——第二輪融資「6分鐘說服孫正義投資2000萬美元」、第三輪融資「和孫正義衛生間里談妥8200萬美元''這些或許都是真實的，因為事實證明了馬雲不是一般人。
但畢竟馬雲只有一個，傳奇的可參考性不大。就連李彥宏當年去美國找投資也是備受折磨，拿到錢的時候都沒什麼好激動的了，120萬美元，還不如小馬哥融的錢多。
馬化騰當年融資也不容易，搜狐、新浪都沒看上他的 OICQ。到了2000年，改了6個版本的商業計畫書才終於換來220萬美元，代價是40%的股份。
而UCWEB融資的歷程更是長達一年半、歷經多次挫折，其操作過程比較有借鑒意義。
梁捷在《UCWEB創業故事》中提到，2006年，公司賬上已經沒有錢了，壓力很大，為了融100萬美元，花了大半年的時間，但最終都沒有達成協議。在聯想投資做完了案件的最後陳述之後，苦苦等待了4個小時，到了晚上7點多，最後的結果是：一票之差，沒有通過。
問題出在哪裡？答案是：從風險投資的角度看，這個公司存在明顯的缺陷。
一是團隊。何小鵬、梁捷是非常好的研發組合，但缺少首席執行官帶隊。二是方向。當時公司主要做UCWEB手機瀏覽器，產品做得很好，靠口口相傳發展到了近200萬用戶。但由於資金緊張，只有3個人在維護，其他的12人都在做中移動的項目。中移動價值千萬的手機辦公系統項目基本可以養活公司，對於創業者來說是件大事，但在風投看來還是小生意。三是他們在個人市場和企業市場同時做，不聚焦。
但是雷軍投資了UCWEB後，短短的幾個月，就融資1000萬美元，公司價值增長了10多倍，看起來很夢幻，其實就是將上述短板補齊了：有人帶隊了；專註在手機瀏覽器的個人消費市場，目標單一明確；堅定了做大公司的夢想，給了投資者足夠的想像空間。
移動互聯網是未來發展趨勢，在不久的將來，移動互聯網業務的規模會超過傳統互聯網業務的規模；UCWEB要做手機上的瀏覽器，成為手機上網的第一入口；過去兩三年的創業已經小規模驗證了UCWEB的團隊實力以及業務模式——結論是UCWEB有可能成為下一個百度，下一個騰訊。
這就是雷軍當時給晨興創投（Momingside）和聯創策源講的故事。這個故事到今天也許有很多人質疑，但當時投資人信了。短短一周時間，雷軍1000萬美元到手！
在應用軟體領域，也有一個值得借鑒的案例——金蝶軟體。人們常言「北有用友，南有金蝶」，可甚少有人知道這一市場格局的形成很大程度上是因為1998年5月1日的一次風險投資。
這天，IDG豪擲2000萬人民幣，獲得深圳金蝶25%股份。這也是中國財務軟體行業獲得的第一筆國際風險投資。金蝶的實力大增，各項指標也開始井噴，兩年後在香港創業板成功上市。此後三年間，IDGVC通過數次套現，回收高達2億港元，投資回報率達到10倍。2005年7月，金蝶國際在香港聯合交易所主板成功上市。
這一案例的關鍵詞是四個：適時、團隊、空間、協助。
適時。當時軟體產業的特徵是三高：高收益、高投入、高風險。金蝶成立後，營業收入和利潤等主要經濟指標每年都以300%的速度增長。產品和回報都沒問題，最大的經營風險就在資金鏈上：自身的積累跟不上企業戰略和可持續增長的需要。IDG此時主動投資，本質上是雪中送炭。
團隊。IDG董事長麥戈文做出投資決定的主要原因是看好以徐少春為首的管理團隊。這個團隊具備超前的戰略眼光和企業戰略設計能力，且務實與創新兼具。用美國風險投資之父喬治斯·多里奧特的話說，這算是一流企業團隊，能力、知識、經驗、個人人品和團體協作能力都不錯。
空間。IDG是以參股形式進行投資的，投資後成為股東之一，享有股東的權利，但堅持不控股、不過問經營的投資原則，只是通過不斷地做一些有益的輔助工作，如介紹和引進專家作報告、開研討會、幫助企業作決策諮詢、提供開發方向的建議等方式來施加影響。
合作環境看似寬鬆，金蝶承擔的風險和壓力卻陡然上升。因為按照合作協議，金蝶必須在獲得第一筆投資後的一年間達到雙方規定的目標——在1997年的基礎上取得200%的增長——才有資格獲得第二筆1000萬元的投資。正是這種風險壓力，促使金蝶迅速地調整自己。
協助。金蝶反過來要求IDG參加金蝶的市場活動，擴大金蝶的影響力。金蝶過去對軟體的開發高度重視，對市場佔有率卻相對忽視，但增長指標需要依靠市場來實現。在IDG的大力支持下，金蝶市場佔有率迅速提升，促進了整個公司的成長。
2008年下半年，資本市場受全球金融危機和經濟下滑影響，實體經濟已經越來越難堅持，相對「虛擬」的互聯網經濟更不知該何去何從，大批互聯網公司在「嚴冬」中苦苦煎熬。
當年各大互聯網公司第三季度財報中，利潤率增速明顯減緩或下滑。比起2000年互聯網泡沫破滅時的影響，這次由全球金融海嘯導致的百年不遇大股災將給整個行業帶來更嚴重的衝擊，波及面更廣，程度也更深。但這次全球性的金融危機基本沒有對奇虎造成直接影響。他們沒有裁員，積極應對，反而在這一年為建立免費安全模式有意識跨出了關鍵一步。
2008年7月，免費殺毒軟體——360殺毒問世。
如前所述，奇虎運用了槓桿借力的原則，使瑞星等競爭對手的龐大軟體收入成為對手的沉重包袱，讓對方不得不面對是否割捨收入以進行反擊的艱難選擇。並且，奇虎重視用戶體驗，將以前的高科技產品做成了大眾消費品。同時，奇虎通過運用其搜索技術優勢，繞開了在傳統殺毒技術上的積累不足，既在技術上避免了與瑞星等的直接碰撞，又通過彎道超車成為雲安全技術的領跑者。
而這些成就，沒有思維上的「非同凡『想』」和周鴻禕對於奇虎360「唯我獨尊」的領導力，是很難萌芽和生長的。事實上，如果沒有願賭服輸的心態和融進他血液的反思精神，根本就不可能有360，也不可能有360這樣與眾不同的商業模式出現。
奇虎360的商業模式一開始就以「免費」的方式掀起行業巨變，這本身是對3721的過往矯枉過正的結果。幸運的是，也是在這一年，他們一款無心插柳的產品為這個顛覆性商業模式嫁接出一枝贏利之花——2008年5月，早在360殺毒上市兩個月前，奇虎推出了初始版本的360安全瀏覽器。
在中國的瀏覽器市場，由於Windows的廣泛普及，Windows自帶瀏覽器 I E在很長一段時間內是用戶的首選，其月度覆蓋人數比例持續在95%以上。其他幾款受歡迎的瀏覽器是遨遊、騰訊TT、火狐，其2008年5月的覆蓋人數比例分別為23.96%、12.98%和10.79%。
但360安全瀏覽器硬生生地從這塊肥肉上撕下好大一塊，憑的是差異化和客戶體驗。這也和當初進入殺毒行業一樣，是「非同凡『想』」的碩果，但與當初進入殺毒行業不一樣的是，這是一次「由下而上」的創新。「由下而上」的創新，意味著360的文化真正形成了。
360最初的創新，更多的是靠周鴻禕個人的前瞻視野、性格魅力和強勢風格推進的，但是現在，這樣一些關鍵性的、極具突破能量的產品創新，其發軔來自普通員工，在他們手裡逐步完善，而周鴻禕更多提供的是戰略上的肯定和資源上的調節。這是一次質的飛躍。
「反思內核，拜用戶教，以人為本」，360的文化不再是周鴻禕個人的文化了，它開始在許許多多普通員工的心裡扎了根。這非常不容易。
而且，這一路走來，周鴻禕帶著360學會了專註。
他是個好奇心很重、富有冒險精神的人，因為不專註，他其實錯過了很多後來也許會震驚世界的產品和領域。甚至在360剛建立時他仍然比較貪心，眼睛看得很廣，心也膨脹得很大，什麼都想要。但是後來，他們的眼睛雖然一樣看得很廣，但心開始安靜了。
他先是接受了王功權的批評，將業務聚焦在了安全領域，成就了360安全和360殺毒。如今，他又接受了紅杉資本的建議，不盲目擴張，集中精力做與主營業務相關的產品和業務，深化內部管理，提倡厲行節約