「最掙錢的事是幫別人掙錢。」周鴻禕說。多年、多次創業，他早已明白這實際是一場馬拉松，企業能否走向成功，最重要的是打造有戰鬥力的團隊。因此，他表示：創業者不要怕跟別人分享，世界上能夠幫助別人成功的事業對你而言最成功。
股權激勵聽起來振奮人心，但實際操作起來很複雜，比如2012年8月19日劍南春內部燃起的那場「大火」。由於對新推出的員工持股信託計畫不滿，員工在集團辦公樓前持續聚集了兩個半月，要求董事長喬天明出來解釋。
原來，在2003年的改革方案中，劍南春員工持股方式定位為：員工的股份由工會代持，公司向員工出具職工信託持股出資證明作為憑證。但在2012年8月19日，1600多員工卻接到通知，他們持有的出資證明變成了員工信託持股收益份額證明書，員工認為自己的持股權變成了受益權。根本矛盾就在於，到底員工持有的股票是公司股權還是受益權？
事實上，不僅劍南春一家公司存在產權不夠明晰的問題，新一輪的國企股權危機正在蔓延。就連華為這樣經歷了IBM長達十幾年的流程改造的跨國民營企業，其股權制度也並非沒有風險。
雖然劍南春和華為兩家公司的改革路徑不盡相同，但是最終的結果趨同：員工為實際出資人，但是持股方實為工會，員工本人沒有對股票的操作權，只有受益權。與劍南春不同的是，華為在2001年改制中就明確了虛擬股計畫，雖然員工手中仍然無任何證明。而且比起劍南春員工的過激反應，華為由於2001年時就進行了改制還算太平。
推出虛擬股票計畫後，華為員工手裡的「股票」逐漸被轉化為虛擬股票，原本就不具備實體股票意義的股票徹底變成了虛擬股。虛擬股制度起到了至關重要的激勵作用。通過虛擬股的發行，華為獲得了大量的資金。對於華為的員工來說，每年認購的股票是公司對於員工的一種肯定，是除工資以外的一項重要收入來源。這也是華為沒有出現劍南春那樣的窘況的原因。
但是員工的確有風險：一旦公司分紅低於承諾的借錢利息，員工則必須保證公司的收益，華為的6.55萬持股員工將會承受很大的損失。2012年配股時，天涯論壇上就出現過不少華為員工吐槽的帖子，主要內容是設備商市場遇到天花板，在增長極其有限的現狀下，配股顯得如同雞肋。很多員工抱怨，自停貸以來，為了這些虛擬股票，只能四處借錢，而一旦風險變現，一切將會成為泡沫。
也就是說，企業高速發展能支持高額分紅，一旦增速放緩，難免矛盾集中體現。
劍南春矛盾爆發後員工持股制度弊端顯現，華為也無法獨善其身。華為輪值首席執行官徐直軍近期接受《福布斯》採訪時也坦言，華為虛擬股放到現在，是違法的，當時能夠發行，也是深圳特區政府特批的。那麼，這個制度還能支撐華為繼續走下去嗎？
2011年被銀監會叫停個人助業貸款後，通過員工自籌，華為渡過了難關，但虛擬股融資給員工帶來的風險實實在在，如徐直軍所言，2010年每股分紅2.98元，2011年分紅降低到1.46元，員工家屬已經有意見了。2012年則全行業虧損，那長久的未來呢？一旦沒有分紅，員工將作何反應？
事實上，神秘的華為下的這隻令外界揣摩又充滿好奇的蛋，在2003年臭過一次——兩位離開華為的創業元老為了討回自己的權益拿起法律武器狀告華為。這還只是一個開始，黃燦、王金甫等創業元老隨後相繼向華為發難。正是由此，華為股權問題才露出冰山一角，讓外界得以窺豹一斑。
《華為基本法》第十七條、十八條關於知識資本化、價值分配的形式有所論述。華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業年度公司按照員工來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，由員工拿著現金到一個叫資金事業部的地方去登記購買，一塊錢買一股。
公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名後立即被公司收回。在員工眼裡，在這張紙上簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下自己的股權數。華為也曾發過股權憑證，分別是在1995年和1996年。
據說當時華為為了規範股權發放，給員工發了一份「員工股金情況書」，上面記載著工號、姓名、擁有股金數目等內容，蓋的公章是華為資金計畫部和資金部。但此後，公司就再也沒有發過任何持股憑證。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1：1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。
至於原因，應是出自2001年2月華為以65億元的價格將華為電氣賣給愛默生公司一事。愛默生看中的是華為電氣的一班精英員工，雙方達成協議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動。華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1：4的比例逐年兌現。
2002年3月，華為開始改變傳統的一塊錢買一股的做法，實行虛擬持股權計畫，其實質是增值權。在員工們看來，該計畫比股權制度合理了很多：他們不用像以前一樣再從自己腰包里掏錢，而是直接在行權時獲取每年凈資產的差價。但據說這個方案出來後，很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，由此，華為不得不面臨資金壓力。
雖然此案應華為要求不公開審理，但幾位元老的舉動在華為員工心中仍掀起了巨浪。
既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權管理層收購方案開始醞釀。任正非很清楚，外患只能造成重創，而內憂才真正致命。相比而言，思科訴訟案只是皮肉傷。
那麼，周鴻禕掌艙下的360又是如何帶領員工奔小康的呢？
赴美上市的奇虎360再度證明互聯網是一個造富的行業。
據奇虎360向美國證券機構提交的公開招股書顯示，奇虎360發行總股數為171478401股。其中，員工持股數量為16652751股，再加上股權激勵池中的21603645股期權，一共超過3800萬股，員工持股比例高達22.3%，超過第一大股東奇虎360董事長周鴻禕個人持有的21.5%。
回到2006年1月，周鴻禕和其他方面達成建立股權激勵協議。員工股票期權計畫共預留了16652751股普通股。2010年11月，奇虎360董事會決定在2006年員工股票期權計畫中繼續增加股票。在此股權激勵計畫下，周鴻禕又將總計21603645股公司普通股分配到股權激勵池中。該激勵池是根據2006年員工股票增值計畫設計的，旨在獎勵員工和諮詢師。
之所以設計這個股票激勵池，周鴻禕有自己的考慮。
在他看來，最早創業的核心團隊兩到三人比較合適，一個人太孤獨，而人太多則溝通成本太高，也很可能因為個性和主見產生分歧。
同樣，團隊需要穩定，但也不能怕調整。在創業過程中一定會有人掉隊，也一定會有新的人加入，只要有理念、有理想，要不斷吸收新的血液和給養，千萬不要認為剛創始的團隊是一成不變的。創業過程中，只要理念堅持下來，就會凝聚更多的人才，吸引到銷售、財務、產品、技術等各個方面的專家。而企業初創的時候最忌諱兩個極端。
第一，所有股份都不分，就自己拿著。這種做法吸引不了人才，企業也難以長大。其次，幾個創始人把股權平均等分，四個人每人25%。但這樣會給企業未來發展埋藏下隱患，引發內部矛盾，難以吸引新人。
2011年12月5日，周鴻禕在「2011黑馬大賽第二季暨第四屆創業家年會」上表示，創業公司更應該把利益公開化、透明化，至少要拿出30%作為員工持股，而且應設計出一個期權池讓創業後期加入的人分享。360創立的時候有40%的股份為員工持股，上市前雖然稀釋到22%，但其員工持股比例在互聯網公司中仍然是最高的。
「最掙錢的事是幫別人掙錢。」周鴻禕說。
多年、多次創業，他早已明白這實際是一場馬拉松，企業能否走向成功，最重要的是打造有戰鬥力的團隊。因此，他表示：創業者不要怕跟別人分享，世界上能夠幫助別人成功的事業對你而言最成功。
而且，公司初創時拿20%~30%的資金做一個股票池，還可以用於股份調節和企業利益分配，對企業未來的發展和轉向都是非常有利的。他舉例說，如果創始人是「1」，那團隊就是後邊的「0」；團隊越多後邊「0」就越多，創造的價值就越大；相反，如果沒有團隊，那創業者再大也只是「1」，就是擁有100%的股份還只是「1」。