所有的管理流程都應該為公同的業務服務。如果拋棄了業務的目標，為管理而管理，搞流程、搞架構，脫離了產品，脫離了市場，脫離了用戶需求，最後就會變成靠慣性發展。而慣性發展下去往往就成了惰性，看著公司上下都在忙活，其實思維完全停止了創新，結果就是被顛覆，只是或早或晚的事。
曾幾何時，「流程再造」猶如一股旋風，從美國刮到了全球。掀起這股再造旋風的，就是管理諮詢顧問邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮。
20世紀80年代，哈默還是美國麻省理工學院一位普通的計算機教授。近水樓台先得月，他看到了計算機普及後運用在日常商業中的機會，於是與指數諮詢集團（Index sulting）的錢皮合夥建立了CSC指數諮詢公司，致力於通過計算機化節省時間、金錢，提高效率。
但他也明確指出，計算機化帶來高效率的前提是公司必須在運作上進行廣泛深入的革新——大多數企業現有的各職能部門通常都會成為革新的絆腳石。沒有這個前提，計算機化不僅毫無用場，而且耗費人力財力。這種將公司徹底肢解再重新組合以獲得新生的變化過程被命名為業務流程再造（BPR）。
1993年，哈默和錢皮合著的《再造企業：企業革命的宣言書》一書出版，連續6個月被《紐約時報》列為非虛構類的頭號暢銷書，並在當年就被譯成14種不同語言的版本全球傳播。此後，《再造革命》、《管理再造》、《超越再造》等相繼出版，他成為聲名顯赫的「企業再造之父」。
豐富和發展後的企業再造理論也被稱為「毛毛蟲變蝴蝶」的革命。據說，1994年，美國頂級大公司中四分之三都開展了再造工程。
廣為流傳的案例包括IBM信用公司通過流程改造，一個通才信貸員代替過去多位專才並減少了九成作業時間的故事；柯達公司在產品預訂和送貨環節節省了一半的時間。由於再造理論的流行，哈默和錢皮也收穫頗豐，全球最大的諮詢公司CSC榜上有名，年收入一度超過5億美元。
國內再造得比較成功的是華為，但是它的流程再造持續了10年之久。
《下一個倒下的會不會是華為》 對這一過程有詳細生動的描述：
1998年，華為開始「削足適履」。高層領導們獲悉這是一場「全盤西化」的流程變革，一定會引起企業內外強大的思想震蕩，甚至是大規模的抽*制，搞得不好企業還會崩盤。畢竟這是場讓自動化取代個人意志、讓表格化剝奪人情化的組織大變革，在以往的中國企業中從未發生過。
為此，華為耐住寂寞，甚而僵硬地排斥了媒體10年之久。
事實上，IBM對華為的管理變革進行了14年。70位專家，每小時300~600美元，昂貴得令人咋舌。但14年後，華為不僅沒像任正非當時擔憂的雪崩一樣潰敗，相反成為一家讓世界同行都畏懼的對手。作為一套現代化的管理制度，它更科學地規範了企業的行與止、放與禁。
而更重要的是，華為的變革是漸進式的，雖然任正非在變革啟動時疾言厲色。任正非提倡「小改進，大鼓勵」，而反對完美主義、煩瑣哲學、盲目創新、沒有全局效益的局部優化、沒有全局觀的幹部主導、沒有業務實踐經驗的員工參與——14年的改良，最後是徹底的變革。
而有多少企業的流程再造最後淪為單純的「計算機系統」！
隨著20世紀90年代企業再造理論在中國的風靡，國內企業和企業家也不遺餘力地追趕著這股潮流和時尚。即便到現在，它還在作為一種時髦的管理理論被追捧。但正是這種追求時髦的心態讓大部分企業的流程再造浮於表面，而忽略了流程再造的最終目的是「人的煥然一新」。
因為流程是為人服務的，它雖然裹著堅硬的制度外衣，但內核卻應該是高效、流動甚至柔軟的。這就需要針對國情和企業自身的不同階段進行不斷的思考和突破，不斷嘗試，最後覺得舒服了再相對確定下來。但鮮有人重視這一點。大部分企業的流程再造，更像一個短期項目，重在硬體，而非效率。
實際上，效率也是一把雙刃劍。當公司越來越精簡時，很多員工不得不捲鋪蓋走人，那些留下來的就得加倍努力工作，否則也得另謀出路，所以流程再造也被人嘲笑為企業精簡的遮羞布。
到1995年，有關公司再造工程的諮詢業務總額高達500億美元。但自1997年開始，企業再造理論的吸引力開始減弱。這就是重硬體甚於軟體，重製度甚於效率，重安全甚於創造的結果。真正成功的流程再造，不是為了精簡員工，而是為了更好地為他們服務，激發他們的創造力。
但是很多企業家糊裡糊塗，將一個企業的命運交到企業內部某一人或者某一小團隊的手裡，大多數時候是人事行政部門。最後的結果是，怨聲載道、消極怠工，正如任正非害怕的那樣。
有多少企業的再造不了了之，有多少企業再造完後在苦苦煎熬、騎虎難下？
哈默和錢皮後來將流程再造重新命名為業務流程改進（BPI），它保留了流程再造的精華，但減少了很多痛苦。哈默自己坦白：「50%~70%從事再造的企業都沒有達到預期的效果，或者說是失敗了。」1997年，他對再造工程的得失作了總結，出版了《超越再造》，書中承認了實踐中的一些錯誤。
2001年10月，哈默推出了新著《企業行動綱領》 。該書最大的改進，在於弱化了「再造」的概念，而增加了對「流程變革」可行性的討論。關於企業再造的發展程度，哈默和錢皮曾有這樣一句話：「即使在美國，它也只是處於青少年時期，而在世界其他地方它還只在兒童期。」
中國企業的現狀的確是兒童期，且還是一群患了躁鬱症的兒童。絕大部分中國企業都只習慣於「轉發原帖」，對「闢謠帖」都缺乏興趣，更遑論深入學習和實踐了。於是，躁動之後就是深深的抑鬱。
關注周鴻禕的人會發現，他的新浪微博有一段時間頻繁地提起「流程」這個詞，言語間流露出厭煩，甚至還喊出了要「司馬光砸缸」的號令。這是怎麼了？究其原因，是他覺得公司的流程阻礙了創新，甚至也使隊伍失去了效率。
一份待簽文件在ERP系統（企業資源計畫系統）里要「走」一兩個月才到他手裡。他更加擔心的是，奇虎360的企業核心價值和文化會因此改變。
這並非杞人憂天。如前所述，一個團隊有沒有戰鬥力，取決於他們有沒有高度統一的文化和價值觀。這個方向要是偏了，危機可就大了。
不單是周鴻禕，就連齊向東也坐不住了。
齊向東的辦公室在15層，他天天坐在高處，心裡卻發慌，因為他看不見人。以前他10分鐘能喊人開個會，現在15分鐘人還沒上來。感到問題的嚴重性，他乾脆要求在樓下幾個大的業務部門給他留座位，方便他就地辦公。
出現這一問題的根源之一，是360團隊的規模擴大得太快。沒上市之前，員工人數長期在600人到800人之間，大概持續了兩年。結果上市一年半的時間內，員工人數增加了將近2000人。員工人數的疾速增長肯定會對企業文化造成巨大的稀釋，只要是大企業，都得過這一關。
360公司原本的文化體現在最大的一支隊伍上 上市之前那800人身上。而後加入的2000人來自五湖四海，有從騰訊來的，有從百度來的，有從新浪來的，、還有從其他互聯網公司來的。他們每個人在原來的互聯網公司都是能人高手，都是作為人才給挖來的，但文化卻顯然有差異。
每個企業都有自己的文化環境、價值觀和做事的方法及習慣，比如百度和華為，有相似處，也有不同點。兩個公司一開始都很注重市場和客戶，但「客戶」的側重點顯然有差異。
華為屬於IT製造業，客戶基本等同於用戶，是二維。而百度作為互聯網企業，卻是三維的，客戶和用戶有顯著區別——客戶是為自己的產品埋單的，是可知的；
而用戶卻是免費使用自己產品的人，大部分神龍見首不見尾。
以百度當年與3721競爭時的不擇手段，聯想到此後飽受詬病的關鍵詞排名贏利模式，以及谷歌被打出內地後那些傷害用戶的做法，大體上也能感知，「客戶」和「用戶」這兩者之間，誰才是真正的上帝。
每個人都會沿著自己的文化和習慣往前走，這是一種下意識的行動。於是就可能出現一個團隊里4個人，而這4個人分別來自4個不同的公司。同一件事他們表達的方式會不同，辦事的習慣也不一樣，於是會造成很多文化衝突。
最後，就可能出現兩個解決辦法。
其一，用流程來規範大家的行為。這是外在的約束，目的是為了保證基本程序上的通暢，不至於找不到經辦人，不至於太扯皮。
其二，從心理層面，出於自我保護的本能，大部分人辦事會變得小