創業有很多種形式，不是只有自己辦公司、自己當者扳才叫作創業。當你的人生還處於起步階段，你還不具備足夠的經驗和能力時，就需要給人當學徒，需要學習和積累，其實這個過程也是創業。但創業精神在人生的每一個階段都是需要的，其核心就是：為自己奮鬥。
周鴻禕最欽佩的兩位企業家，一位是喬布斯，另一位是華為的創始人任正非。
2006年360初創的時候，華為已經很輝煌了。華為為什麼能取得這樣的成就，原因當然很多，不少人也寫了書。但從中可直接借鑒，且最容易在取得點兒成績後就失去的，是它的創業精神。
初創時期的艱苦奮鬥大家都容易理解，企業既弱又小，不拼連活命的機會都沒有。但IT泡沫破滅後華為活下來了，很多人以為這是因為它翅膀硬了，技術先進了才扛住的。其實恰好相反，正是落後救了它。因為落後，它沒有能力追趕技術驅動的潮流，幸運地躲過了追趕時的盲目投入和擴張。但那些吃了虧的西方公司吸取了教訓，將對技術的盲目競賽轉化為基於客戶需求的創新，這個時候的華為再落後可就沒那麼好追了。
同時，信息產業已不再是昨日的朝陽產業，激烈的競爭已經迫使它轉向了低毛利率、規模化的傳統行業。為了應對這種挑戰，有實力的電信設備廠商都在進行或準備進行兼并、整合。華為當時相對還很弱小，又信奉不結盟原則，必然面臨更艱難的環境。
當然，企業規模的確大了。可企業大了，競爭對手也變了。那些全球發達國家的世界級企業可不比國內同時起步的土狼，它們有幾十年甚至近百年的經驗積累，有數百年以來發展形成的產業環境和工業基礎，有商業底蘊的傳承和完善的金融系統，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網路——這一切鑄就了全球知名的品牌、深厚的可信度和堅實的市場壁壘。
面對這樣的競爭格局，誰不怕？
華為在1998年就獲得了GSM（全球移動通信）全套設備的入網許可證，此後8年，投入了巨額的研發經費，投入了不計其數的研發工程師、銷售工程師，可是在國內無線市場仍沒搶到多少份額，連成本都收不回來。
2G的市場機遇就在眼前，華為也拚命去抓了，可仍然硬生生錯過。華為並沒有趴下，認栽後又在3G上展開了更大規模的研發和市場開拓，這回是每年近10億元的研發投入，可堅持了七八年，還是收不回成本，最後不得不到海外尋找生存空間——歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場，再把收入都拿出來投入到研發上。
十多年過去了，華為的銷售收入在2005年首次突破了50億美元，可是與通信巨頭的差距仍然巨大。
而且就在此後不到一年時間裡，業界發生了幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合併——諾基亞與西門子合作，一下子又把已經縮小的差距拉大了。表面上風光無比的華為還來不及喘息，就開始了更加漫長的艱苦跋涉。
華為的高層領導都是身經百戰的鬥士，意志堅強，但他們都沒有領導和管理大企業的經歷，企業越大越是戰戰兢兢，誠惶誠恐。任正非和很多高管甚至長期受抑鬱症困擾。
華為的一線員工就更辛苦了。創立之初，全球最激烈的戰火就燒在自己家門口，不得不艱難求生；迫不得已走出國門，人生地不熟不說，放眼一望，目之所及的良田沃土早被搶佔一空。就算那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們也得動作迅速、全情投入，才能抓住這僅剩的機會。甚至有人開玩笑說，出國旅行記住華為當地的電話和地址比記住大使館的電話和地址管用。
其實，矽谷那些高科技企業在初始階段也無不充滿艱辛。由於受《矽谷熱》的影響很大，周鴻禕每次去美國都要去矽谷。在他看來，那些一說要學矽谷，就把辦公室裝修得跟谷歌一樣，辦公室里搞得很花里胡哨的人，和真正的矽谷精神八竿子打不著。事實證明這只是表面，並不是真正的矽谷精神。在周鴻禕的感受里，矽谷的精髓實際上是兩個方面：一個是創業家精神，一個是風險投資。而創業家精神除了創新、顛覆、用戶體驗和產品為王這些東西之外，還有一個基礎就是奮鬥。沒有奮鬥，這些就都是白日夢。而奮鬥與否，和辦公環境沒有必然聯繫。
所以任正非一直強調：艱苦奮鬥未必帶來繁榮，但繁榮後不再艱苦奮鬥，必然失去繁榮。
3721之前的幾次創業實踐就不用說了，都是自己深一腳淺一腳走過來的。在北大方正打工期間，周鴻禕其實生活很拮据，業餘時間還得去外面掙外快。
一有時間他就偷偷溜到中關村的電子市場去攢電腦，再以每台200~300元的辛苦附加費出手。這活兒如今看起來很低檔，但他那時候幾乎天天混跡在電子市場。
但這也有收穫：可以接觸一些一線銷售人員，向他們學習怎麼推銷產品；而托他攢機器的人就是用戶，他們的需求在哪裡周鴻禕也比較清楚。再加上他還總撿那些別人看不上的瑣碎活兒干，所以對用戶和市場的了解反而加深了。這比天天坐在辦公室裡面對著那些精英有用。
也正是因為一直奮鬥在最底層，周鴻禕在創建3721後也沒把自己供起來。他帶著妻子和大家擠在一起住，不管是技術、產品、銷售還是最後的融資，他都參與得非常深入。早期人員少，夥伴們技術上還不成熟，他有時候要親自去看代碼，然後幫他們測試。甚至有一部分模塊是他親自寫的。
後期的產品銷售他更是親力親為，比如當年跟電信的合作。並不是很多人想像的那樣，以為他們在電信集團總部有多好的關係，其實他們一開始完全不熟悉，是一個城市一個城市談來的。
當年每個城市都有信息港，163撥號上網的時候，信息港還是當地挺大一個信息門戶。他們當時最早連省會都做不下來，先得跟一個二級城市做，跟一個信息港談。如果用戶打破了域名，他們就用那個域的方式把微軟的地址欄給統計過來，然後在這上面給用戶一個域名糾錯，同時在這一頁上可以給3721的搜索結果以推薦。
這個模式後來百度一直用。當然，現在這個模式也被做爛了。但他們當時一個城市一個城市地做，城市做得多了就把一個省拿下來，然後再去拿更多的省。3721當時有一個很龐大的電信合作部。
現在很多3721的老員工偶爾碰在一起聊天，還會回顧和感慨那個團隊當年多有戰鬥力。各個產品線幾乎都在他的感召下拚命干，加班加點是非常正常的事情。長假7天，他們只休3天，剩下4天就開會。每年年初要討論，每個季度都討論，開各種各樣的會。他們的態度就是一直往前沖。
和雅虎合併之後，達到業績要求才能拿到後面50%的錢，能不拼嗎？雖然沒有了生存壓力，但職業經理人的日子除了艱辛，還有無盡的糾結。從一個創業者變回一個高級打工者之後，周鴻禕要向上彙報、與上溝通、從總部爭取資源，還得激勵和安撫下屬的情緒。轉換角色以後他開始理解了高管和中層的困難。後來在一次會議中，他長嘆：我終於理解你們當時跟我爭取資源的時候有多痛苦了。
到了奇虎360階段，周鴻禕剛開始因為是投資人身份，所以涉入不是很深。但自從2006年3月正式進入企業之後，針對「豪華創業」出現的問題，周鴻禕重新將這種創業精神強調了再強調。而他自己就以一個「產品經理」自居。
每周開會，他第一件事情不是聽彙報、看成績，因為那樣容易形成報喜不報憂、拍馬屁的風氣。那聽什麼、看什麼？用戶對360的反饋。那個社區搜索雖然不是很成功，但自己用來做用戶反饋倒是極好。他們每天把用戶博客和論壇里新發的東西用「蜘蛛」程序抓回來進行研究和分析。
另外，他個人對360產品的試用體驗非常重視，在《IT龍門陣》那個節目里他也講過：因為工作的關係，他經常要出差或者上咖啡店去接受採訪，有時候採訪完了一看咖啡店老闆就在旁邊上網，瞄一眼，發現人家電腦里沒裝360，他就非得給人家裝上。
除了咖啡店，機場、會所、朋友家裡，只要看到沒裝的，他統統不放過。不僅給人下載軟體裝上，他還給人家做系統查殺，進行演示。據說一些大佬電腦出問題了，不是找技術人員，而是直接召喚周鴻禕前去解決。
最典型的例子是某個高爾夫球具店的故事。他買完球具之後發現店裡兩台電腦都沒裝360，他就開始給裝。沒想到那兩台電腦上有很多木馬，弄得他裝了半天也沒裝進去。不得已，只能先手工殺毒再裝急救箱，整整折騰了兩個小時，把晚上一個會都給耽誤了。用他自己的話來說那就是：一旦進入這種狀態，我就跟著了魔似的。
因為幫機場貴賓休息室的公用電腦優化軟體環境，把上飛機給耽誤了的事也有過。於是就流傳著一個段子：