很多人喜歡宏大敘事，但周鴻禕更傾向於見微知著。他相信，這種改變數字工業的革命，並不是高瞻遠矚、行恩縝密的戰略規劃使然，而是微創新的必然結果。在國內，他是最早鼓吹微創新的，但他從不掠美，一直強調微創新的鼻祖應該是喬布斯。
1997年7月某個工作日一大早，因連續5個季度虧損，蘋果公司首席執行官阿梅里奧告別離開。幾分鐘後，穿著短褲、運動鞋、蓄短鬍鬚的喬布斯走進來，他坐在旋轉椅里緩慢地轉著：「告訴我這裡發生了什麼？」
這是喬布斯傳記中的一個小細節，標誌著他的回歸。
1985年被外聘的首席執行官掃地出門時，喬布斯被很多人認為只是一個微觀管理者，他曾經倡導的那些花哨的創新和變革、他所堅持的全面控制也帶來很多問題。但12年，足夠讓一個男人從「而立」走向「不惑」了。
當時外界普遍不看好他，他的第一個回應居然是與微軟聯盟。此前，蘋果和微軟已經在各種版權和專利問題上爭鬥了10年。此後，喬布斯設計了創意非凡的品牌廣告、取消授權業務、精簡產品線，讓蘋果努力回到好產品、好營銷和好分銷這些最基本的思路上。兩年的巨額虧損後，蘋果終於在1998年實現了3.09億美元的贏利。但好景不長，2000年後蘋果業績再次下滑。
蘋果真正的二次崛起是從2003年iPod音樂播放器的面世開始的。將蘋果拉回上升軌道的，是一次真正的微創新。
2001年，互聯網泡沫破裂了，納斯達克指數比最高時下降了超過50%，數字領域也蒙上了一層陰影。當年1月的「超級碗」大賽上，只有3家科技公司投了廣告，而上一年這個數字是17家。與此同時，通貨緊縮更加嚴重。蘋果公司也好不到哪裡去——專家們預測個人計算機的核心地位即將結束，這可是蘋果的撒手鐧。誰也沒想到喬布斯這時候會宣布一項新的重大戰略：進軍音樂領域。
2000年那會兒，人們熱衷於把音樂從CD拷貝到計算機上，或者從文件分享服務商那裡下載音樂，然後把自己挑選的音樂刻錄進空白CD。美國當年空白CD銷量達到3.2億張，其總人口還不到3億人。
「我就像一個笨蛋。我們錯過了，所以必須要努力追上去。」
結果，這一新戰略不僅改變了蘋果，也影響了整個技術產業。「蘋果計算機公司」改成了「蘋果公司」，「計算機」這簡單的三個字的剝離，使整個產業發生了翻天覆地的變化。在接下來的10年中，蘋果公司成為各種新潮數字產品的中心。
喬布斯年近30歲時曾作過一個關於唱片的比喻：「人們被卡在這些固有的形式中，就像唱片中某一段固定的凹槽，他們永遠無法擺脫出來。當然，有些人天生就有強烈的好奇心，永遠有一顆孩子般的心，可惜這樣的人太稀少了。」
人在30多歲後往往會變得思維僵化、缺乏創新意識，喬布斯也一直在思考這個問題。45歲時，他對自己的那個「套子」也產生了警惕，並最終鼓起勇氣跳了出來。
從iMac到iPod，從iPod到iPhone，從iPhone到iPad，這一系列數字產品中間究竟發生了什麼？這是一個值得琢磨的問題。周鴻禕沒有見過喬布斯，沒有機會跟他直接交流，因此他只能從現成的產品入手，以瞎子摸象的方式找尋其中的邏輯，為自己的創業新曆程汲取營養。
他首先看到，喬布斯的二次創業是從一個普遍需求開始的，這是他成就一個偉大事業的基礎。
有人說，喬布斯善於創造需求，周鴻禕覺得這不是關鍵。在周鴻禕看來，沒有人能夠創造需求，對音樂的需求是人類與生俱來的。喬布斯所做的，只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致，滿足了人們的需求。
iPod之所以能夠流行，首先在於它一流的設計，跟其他MP3音樂播放器相比鶴立雞群。再一個是微創新，裡面的東芝小硬碟，號稱可以存儲1萬首歌，一輩子都聽不完。
從iPod開始，一個個微小的創新，成就了一個偉大的產品。在iPod中加入一個小屏幕，就有了iPod Touch的雛形。有了iPod Touch，任何人都會想到，如果加上一個通話模塊打電話怎麼樣呢？於是，就有了iPhone。有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就變成iPad了嗎？
然而，一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西，無一不是從那個「一」開始的，那個「一」就是iPod。
要知道，當蘋果推出iPhone的時候，iPod在全球的銷量已經超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創造了口碑，樹立了品牌，而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個台階，如果喬布斯一下子上來就做iPhone，也不見得會成功。那麼，360的那個「一」又在哪裡？
瀏覽器作為周鴻禕及奇虎360微創新的鮮活腳註再恰當不過了。
在一般人的認知里，奇虎是個「安全、殺毒企業」，而瀏覽器只是一個上網工具，跟殺毒看似八竿子打不著。他是怎麼一腳跨進瀏覽器領域的？
360瀏覽器高級總監陶偉華在接受《經理人》雜誌採訪時回憶：「那時候掛馬很猖獗，掛馬網站也特別多，當時我們拿到的數據統計是，70%的木馬是通過掛馬網頁傳播的，因為那個速度最快。以前通過U盤、發郵件傳播木馬多慢啊，現在通過網頁一訪問就中招了。掛完馬就把你的機器當『肉雞』了。」
一般情況下，這對用戶的電腦沒有太大的影響，木馬只是利用你的電腦去攻擊別人。但是，有些木馬可能是因為寫的代碼不過關，就會把用戶電腦搞癱瘓。這種情況多了之後，上網的安全問題就很嚴重了。
這就是奇虎最早做安全瀏覽器的緣由。奇虎公司上下並沒預料到，這款產品後來會成為公司創收的核心基石。周鴻禕曾說過瀏覽器根本不是什麼戰略布局。之所以能夠崛起，在某種意義上完全是無心插柳。
360瀏覽器早期在公司內部並不具有戰略地位，自然也無法獲得資源傾斜。其實，周鴻禕對於所有早期項目都是一個態度，不會重金投入。
他剛開始都會給你一些資源，但最終要看階段成果。既然是微創新，你一下子說要100人，他肯定給不了你，他會先給你10個人。如果你帶著10個人能做出原型、能有不錯的市場反饋，那他就信任你，給你更多資源。
陶偉華他們最早甚至連瀏覽器也沒打算做，而是做了個「360網盾」，以插件的方式直接嵌入IE瀏覽器之中。那時候90%的用戶在用 I E，如果保護好了，大部分用戶就算保住了。這便是360瀏覽器的「原型」。
這樣做起來其實會更舒服一些。他們把很多安全上網的功能內置在其中，這樣整個系統都能控制住，不讓那麼多亂七八糟的東西進來干擾。
眾所周知，360瀏覽器借著360安全衛士的巨大用戶渠道，裝機量在此後幾年裡持續上升。但很多人不知道，在360推出瀏覽器產品的前幾年，騰訊就開發過一款TT瀏覽器，並且內嵌在QQ客戶端軟體中。
按理說，QQ的用戶基數遠大於360安全衛士，騰訊TT瀏覽器的裝機量應該也很強大才對，但事實上卻遠不及360瀏覽器，其市場佔有率幾乎可以忽略不計。為什麼騰訊TT瀏覽器沒能做起來？
這大抵與產品思維有關。由於QQ足夠強大，國內二三線城市的普通網民上網入口大部分都是從QQ開始的。有了這個巨無霸入口之後，QQ做瀏覽器的動力就沒那麼強烈了。
TT剛推出的時候，藉助QQ的巨大用戶基數，市場佔有率也一度超過10%，但由於品質不過關，速度很慢，這些問題又長時間沒有攻克，用戶體驗不好必然會被大規模卸載。一旦在用戶心中形成這種思維定式，騰訊就很難再扭轉局面了。
雖然360跟QQ都有強大的渠道，但互聯網上是用滑鼠投票的。產品本身沒做好的話，再怎麼強推都沒有意義，因為拼到最後還是拼產品。渠道強大只能說明機會多一點兒，但不代表最終能取勝。
相反，360瀏覽器最初雖然也有不少問題，但他們從用戶體驗的角度不斷地做各種微小的改進。微小的改進可能一夜之間沒有多大效果，但堅持做下去，每天都改善1%，甚至只是0.1%，一個季度下來，效果也很明顯。這些持續性的微小改進在某一天就會產生質的飛躍，變成一個微創新，讓那些不是很懂電腦的人用瀏覽器的時候覺得很舒服。
有些東西用戶不能及時知道，他們就做及時提醒，比如郵件通、微博提醒、網銀插件等等。一些控制項比如網銀，很多人使用起來很不習慣，沒注意到瀏覽器上方的黃條提醒可能就用不了。他們就做了一個功能，用戶打開網銀頁面時如果檢測到你沒裝控制項就直接彈一個框出來，問你要不要一鍵安裝。