哦，規則。我意識到還有一個複雜而棘手的問題仍然懸而未決，那就是團隊內部的權力和權威性。我相信，這個話題的敏感性取決於它所涉及的範圍，因為上述問題並不僅僅局限於體育界，也存在於其他領域，包括企業界甚至政界。
我並不是要刻意超越我所熟知的領域，我對這些領域的了解也並不如對足球的了解那麼深入。我只是想表明一個觀點：我所寫的內容具有能動性。我們所有人都生活在一定的限度里，在這個限度內，我們是主體多樣性的一部分，不同的主體之間相互作用，相互影響。這個限度可能是一支球隊，是一個研究團隊或者工作團隊，甚至是一個黨派，這些都變化不大。
我曾說過，當高層強行下達武斷命令，甚至不加以任何解釋時，團隊的觀點將很難得到共存。我將這種現象稱為「家長——主人」式的行為，或者獨裁式的行為，事實上這二者之間是有著某些聯繫的。
拒絕上述形式的權威並不意味著否定一個團隊中應當具有的價值等級。在團隊中理應遵守某些重要的基本準則，其中就包括認可權力和權威。這麼說可能會顯得有些矛盾。更直白一點說，依靠強權命令，也許會得到下屬的絕對服從，但同時也會讓下屬感到畏懼。雖然這也是權威的一種方式，但我認為它會與邏輯性和能動性的發展趨勢相背離，而後者恰恰是組成一個成功團隊的關鍵所在。
針對這個話題我還想補充幾句。我認為權威性對於任何一個團隊管理者來說都是至關重要的，無論團隊是何種類型。但用強權來控制團隊內的合作者，只會獲得脆弱的服從，即使這種服從表面上看起來有可能是強大的。
我的腦海中浮現出許多暴君的悲慘事迹，他們的殘暴曾經讓世界沉浸在哀傷之中。他們所製造出的恐怖氛圍在控制局勢方面是有效的，但是這種強勢而極具侵略性的權力終會產生脆弱的萌芽，為反抗鋪平道路。終有一天，反抗會演變為起義或者叛亂，具體視情況而定，不過結局都是終結暴君的統治。
利用心理上的恐懼來控制下屬不是組織團隊的良好方式。「首領」利用下達命令的策略可以獲得下屬的服從，但不會獲得尊重與信任。下屬對團隊的歸屬感不是建立在無意義的奴性從屬地位之上的，團隊如果缺少縱向聯結領導與他人的紐帶，又缺少橫向聯結團隊各成員之間的紐帶，那麼團隊的凝聚力就無從談起。
由此反應出的專制獨裁就形成了一個脆弱的團隊，團隊里的每個成員都是聽話的附屬品。這樣的附屬關係不會使任何人處於最好的狀態，相反，每個人都會趨向於只做自己非做不可的事情，只想著個人利益——出現上述行為不難理解，但這種形式的團隊與我想闡釋的截然相反。團結一致與共同目標恰恰是在「暴君」展現出他的脆弱之時才會覺醒。這並不是偶然情況。只有在危急時刻才會產生共同的目標、強大的動力，而終點即是推翻「家長——主人」式的統治。只有一個「團隊」才能完成這項任務，因為沒有任何人能夠單獨具備這種力量。因此人們需要結成同盟、加強聯繫，並且逐漸意識到：只有合作能為所有人，為每個人帶來益處。
事實上，在團隊中並不存在以崇高的集體名義消除個體、個體獨特性或者個體利益的現象。相反，集體利益與構成「團隊」共同動力的目標也同樣是認可個體的前提條件。我們不妨逐步理解這句話的含義。
至此，我已經清楚地說明了獨裁專制與團隊之間的不兼容性，現在我需要更加詳細地向大家闡釋角色、責任、權利與義務等內容。
首先，我認為每個肩負團隊責任的人都應當學會認識團隊。在某些情況下，還需要認可團隊。接下來，我將通過講述一件發生在我身上的事情來進一步闡述這個觀點。
2006年奪得德國世界盃冠軍之後，我決定離開義大利國家隊，其中的緣由相信大家都已清楚。我最初的意圖是希望好好休息一下，沒想到卻開始四處旅行，目的不是為了觀看吸引我的球賽，也不是為了參加廣播或電視辯論。
但是，如同前面提到的那樣，我確實接受了一系列不可思議的邀請——起碼對我來說是不可思議的。因為我還不太習慣擔任一個演說家，去談論足球和我稱之為「工作哲學」的理念，請各位原諒我那一丁點的自豪感或者虛榮心吧。實際上，「工作哲學」這個高深的專有名詞並不是我創造的，而是來源於我所參加的「創造者、哲學與工作」會議。會議地點設在米蘭的弗朗科·巴倫迪劇院，主辦方是生命健康大學與聖拉斐爾出版社。這是我人生中第一次與義大利傑出的哲學家、資深記者和知名企業家共同出席討論會，與會人士包括馬西莫·卡奇亞里、朱利奧·喬雷拉、埃馬努埃萊·塞韋里諾、弗朗科·塔圖和阿曼多·托爾諾等。我剛開始覺得很不自在，但後來慢慢地開始意識到自己的優勢。我的許多非理論性的見聞可以成為參與討論的話題，我甚至還可以在聽完參加會議的「同仁」們的發言後，對他們的觀點進行進一步的反思總結。
現在回到那件我要講述的事情上來。一次，通過朋友介紹，我接受了一個當地衛生機構的會議邀請，去講述我在球場內外的見聞與經歷。我用了一點必要的時間闡述了自己的觀點。在此期間我受到現場觀眾的熱烈歡迎，當然，這在我每次出席公開場合時都會遇到。但是，我注意到在場人士對我有些懷疑——這種不信任的感覺我在之前提到的那次哲學會議上卻並沒有體會到。好在這也沒有什麼大不了的，我都明白。
假設我是一位醫生或者衛生局長，碰上一個足球教練，比如世界盃冠軍隊的教練，來跟我解釋怎樣組織一個工作團隊，我可能會擺出一副帶有少許自以為是的姿態，傲慢地說：「這傢伙居然還敢自負地跟我解釋這些問題？趕緊回去做你的足球教練吧！」如果我真這麼說的話，那我就錯了，大錯特錯。錯誤的原因，並不是因為我認為教練是生活中的智慧大師，是處處傳播知識的先驅。絕對不是這樣！
在這裡我試著向大家解釋清楚錯誤的原因。我試圖闡述這樣一個概念：一定程度的能動性是每個團隊的特色——當然，具體程度根據情況的不同而變化。因此，當你面對著一個有能力帶領團隊達到國際頂尖級水平的人時，這樣的經曆本身就應當是具有建設性的。
我的發言結束後，就到了觀眾提問時間。在觀眾席上的眾多護士、醫生、主任醫師以及其他醫院領導之間，有個人舉手發問。那是一位衛生局長，他帶著一種莫名的優越感對我說：「親愛的里皮先生，您談論優勝團隊的時間過於倉促了！真正的問題是，我和您不同，我可沒辦法挑選我『團隊』里的成員，只能和現有的成員一起工作……」
在回答他的問題之前，我思索了一會兒，當然，這也是為了平復我稍稍激動的心情。提問者的態度讓我感到生氣，關於這點我並不否認。在那幾秒鐘的時間裡，我想明白了一件事，衛生局長的想法恰恰代表著一個拒絕團隊合作的典型例子。我想了想，調皮地回答道：「親愛的局長先生，祝賀您！如果與您一起工作的人聽到了這番話，知道您是這麼想的，那他們一定會感覺特別幸福！」
不用描述我做出以上回答後，現場的掌聲有多麼熱烈。那些掌聲與其說是讚揚我的，倒不如說是譴責衛生局長的錯誤的，他不討喜的講話不僅公開地羞辱了與他一起工作的人——無論職位高低，還羞辱了現場所有出席會議的人，或者說幾乎所有的人。
不難看出，提問者本來並沒有想要以任何方式貶低他的團隊，但結果卻是如此！如果我所說的俏皮話不可避免地會導致他的團隊受到分崩離析的影響，那麼我們就有必要來一起分析問題的實質。在我看來，局長所提問題的前提就是錯誤的，我當時也向他解釋了這一點。在現實生活中，教練總是能夠隨心所欲地挑選自己球隊的成員，這一說法是不正確的——無論在俱樂部球隊還是在國家隊都是不現實的。當然，技術指導有權利挑選他喜歡的隊員，但實際上，當他繼承整個團隊的時候，也就接手了他的前任未完成的所有工作。技術指導不僅不能忽視這些工作，還需要在此基礎上繼續完善。在一個相互作用的系統，尤其是一個團隊中，內部的每次「替換」都會帶來很多不確定性。
衛生局長聽到我的回答後，又提出了一個問題，他說自己和醫生之間存在著一種複雜而又分明的等級障礙，這種等級障礙不僅阻礙了彼此間的溝通交流，也使他們的關係複雜化。對於這個問題，我回答說，或許他真正應該思考的是如何建立團隊、認可團隊。當然，我只能做出一些假設，因為我不了解醫院裡機構設置的詳細情況。假設我是衛生局長，我會首先組建一支由我、主任醫師和其他醫務人員組成的團隊。這些人應當成為與局長每天溝通交流的人，是團隊的組成部分。
我的想法是，要讓這個團隊里的每個成員、每個合作者都肩負一定的責任，這樣才能保障局長所下達的各項指令能夠明確、高效率地到達接收對象那裡。如果指令未能得到良好