我向上帝許過一個非常簡單的願望：「上帝啊，讓我的敵人變得愚蠢吧！」還好上帝答應了我。
——伏爾泰
2000年6月，拉里和謝爾蓋與美國在線進行了會面。美國在線剛剛與時代華納合併，創造了大多數觀察家所認為的最重要的互聯網商業資產。美國在線的高管們想更深入地了解谷歌，並考慮授權使用其搜索引擎。谷歌已經是好評如潮，而且在用戶看來，它的增長速度比服用了興奮劑的棒球手還要快。但它正式進入市場僅有幾個月的時間，美國在線這單生意堪稱谷歌的大買賣。這兩家公司的結合意義巨大；KPCB同是谷歌和美國在線的早期投資人。儘管他們的搜索引擎授權是當時主要的收入來源，拉里和謝爾蓋卻極不情願地參加了會談。
「謝爾蓋和拉里為不得不去出席會議而抓狂。」2000年的大部分時間都在谷歌工作的一名僱員說，和大多數前僱員一樣，他拒絕透露其名字。「他們只想和技術人員交談。他們實在是不擅長社交。」
美國在線的高管們開始談論這兩家公司進行合作的所有潛在機會。然後，一位美國在線的高管談到了谷歌如何「愚蠢地」拒絕通過接受付費廣告位——也就是說將廣告偷偷塞入搜索結果里——來掙錢。拉里和謝爾蓋認為這種事是不道德的。那名前僱員說：「謝爾蓋走出會議室並開始喊叫，以至於裡面所有人都能聽到：『給我一罐汽油，我要自焚，我要擺脫這些敗類。』」
美國在線的生意就這麼泡湯了——至少在當時是這樣。
2002年，谷歌重返與美國在線的談判桌，討論美國在線使用谷歌搜索引擎以及谷歌改進美國在線自身廣告系統的可能性。這一次由施密特負責談判，而這一次不情願簽合同的是他。美國在線希望谷歌保證，在合同期內至少為其帶來5000萬美元的收入。當時，谷歌自己的年收入總額僅為8000萬美元，甚至於就要歇業，其凈現金資產為零：900萬美元現金，900萬美元債務。「我認為我們將會破產。」施密特說。
這引發了創始人和首席執行官之間第一次激烈的辯論，施密特將其形容為「一次嚴重的內部爭吵」。拉里和謝爾蓋準備簽約，並結束與施密特每天的口舌之爭。後來，施密特決定每天下午4點安排一場辯論。預定辯論的參加者包括拉里和謝爾蓋、銷售總監奧米德·柯德斯塔尼（Omid Kordestani）、公司法律顧問戴維·德拉蒙德（David Drummond）以及埃里克·施密特，但是拉里和謝爾蓋不想作出讓步。
最後，施密特決定將他的情況提交董事會，他確信資助過谷歌的風險投資人會和他一樣不願意簽約。他錯了。那時，他們已經學會信任看似魯莽的創始人。「我給董事們打電話，他們說：『哦，簽吧。我們總能給你貸來應收賬款的。』於是我們就按拉里和謝爾蓋的條件簽約了。」
事情就像後來發展的那樣，谷歌要在6個月內滿足美國在線的要求顯然沒有任何問題。這層關係一直持續至今。通過那單生意，施密特領教了拉里和謝爾蓋可以有多麼大的影響力，可以多麼正確——儘管這並未終止他們偶爾就重大問題關上門爭吵一番的情況。
對廣告客戶說「不」
儘管如此，在2000年年初，疏遠美國在線似乎是一個愚蠢的舉動。谷歌當時的主要創收方式是向其他公司授權使用其技術。美國在線是拉里和謝爾蓋所能達成的最大一筆交易。但是這兩個人對於應該採用的廣告方式有著非常具體的想法，而且他們的想法並不包括在搜索結果中給予廣告客戶優先權——一種名為「付費收錄」的方法。
自谷歌成立以來，拉里和謝爾蓋堅定不移地保持廣告與搜索結果相分離，其他公司卻並非如此。他們認為那麼做是對用戶的欺騙，是可以歸到「作惡」範疇的行徑。它可能給公司帶來收入，因為用戶被騙進來點擊廣告，還以為那是純粹的搜索結果，但是拉里和謝爾蓋下定決心，永遠不以那樣的方式玷污他們的搜索引擎。雅虎於2004年宣布，如果各家公司想確保它們的網站被其搜索結果索引收錄，就必須支付一定的費用。在《紐約時報》的一篇文章中，拉里將搜索結果比做報紙上的文章，後者被認為不受廣告客戶的影響。「任何時候你通過接受金錢來影響搜索結果，即使僅僅是為了收錄，也可能是一件糗事。」他說。
谷歌甚至沒有必要去嘗試付費收錄的做法。沒有它，收入增長一樣很好，而且作為一家私營公司，谷歌沒有必要屈從投資人的要求，去追求每一分錢的潛在廣告收入。與之相反，到2002年，所有其他互聯網公司都像落水狗一樣遭受了重創。雅虎的股票跌至每股5美元。Ask搜索引擎——當時叫「Ask Jeeves」——眼睜睜地看著它的股票跌到了83美分。在那個價位上，人們可以花3000萬美元將這家公司買下，然後立即將其關閉，還能獲得利潤，因為Ask在銀行還有1億的存款。
「我們應該像谷歌那樣做，這說起來很容易，」Ask搜索引擎的前任首席執行官吉姆·蘭佐恩（Jim Lanzone）說，「但這在當時是根本不允許的。」
具有諷刺意味的是，付費收錄甚至對賬面底線沒有什麼幫助。「這個骯髒的秘密在於，它不只是對用戶使壞，它也不能讓你賺到更多的錢，」蘭佐恩說，「人們點擊頁面的第6個或第8個目錄的機會是如此難以預料和罕見，其結果只是得不償失而已。」Ask後來放棄了付費收錄的做法，只將廣告放到適合他們的單獨方框內。而雅虎仍在提供付費收錄服務。
重要的是，拉里和謝爾蓋從不考慮這種做法。
巨變
致力於清潔廣告，這是谷歌成功的一個關鍵因素。在生活和商業中，環境巨變推動著變革一波波襲來。對於進化論科學家來說，物種變化的動力被稱為間斷平衡，這是對環境快速變化的一種反應。對於科學史學家托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）來說，科學進步是跳躍式發展的，是由聞名世界的愛因斯坦所構想出來的科學革命所造成的模式轉變結果。對於哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）來說，技術是通過破壞性的創新力量取得進步的。在每種情形下——進化、科學或商業中——選擇不同的實體，使其具備成功的正確顯型。
拉里和謝爾蓋為谷歌提供了使它蓬勃發展並註定佔據互聯網食物鏈頂端的DNA。正如環境一旦變化，在特定環境中進化的生物就會喪失其優勢一樣，現有的公司往往會因循守舊，走向衰敗。事實上，谷歌形成的諸多想法正同時在其他公司被應用著。只不過這些想法從未得到發展，當時對它們的重要性認識不足。當涉及廣告時，拉里和謝爾蓋洞穿了其真諦。甚至在谷歌創立之前，他們的廣告計畫就形成了——或者至少得到了充分考慮。1999年1月在卡斯滕·萊姆對他們進行的採訪中，謝爾蓋指出他們正在「籌備」如何賺錢的想法：「一種方法是我們可以發布一些廣告。另一種辦法是品牌聯合，可以向其他網站提供搜索引擎後台服務。」
但是這些想法並沒有採用正式商業計畫的形式。事實上，根本就沒有通常那種詳細列出擬定收入來源以及5年內收入增長速度預期的商業計畫存在。「我們作了一點點商業計畫，但基本上從未有人要求我們做這個。」謝爾蓋告訴萊姆。他接著補充說：「最近我們收到了我們的一位投資人的郵件，他說：『噢，你們這些傢伙還有商業計畫？我想我從未見到過。』」
儘管對於廣告的運作方式還沒有任何想法，他們已經明白了一件事：廣告必須是有益的，而不能惹人討厭。謝爾蓋說：「這裡的關鍵在於，要發布對我們的用戶真正有用的廣告，同時不能影響我們的網站速度。這樣的話，就不會把網民推出我們的網站，不過我們還是要有些賺頭。」
他們花了將近3年的時間，想出了如何滿足謝爾蓋所提出的要求。西爾弗斯坦說，拉里和謝爾蓋認為還沒有互聯網上的廣告客戶能解決這一問題。這可能是無人嘗試過的方法。正如拉里和謝爾蓋曾闡明能給出更好結果的搜索引擎擁有巨大的市場，他們又指出，能給出更好結果、優先考慮用戶需求——而非廣告客戶需求——的互聯網廣告才能擁有市場。「我們擁有這樣的理念，即如果我們能夠獲得大量用戶，我們就能賺到錢，」西爾弗斯坦說。「儘管如此，我們很長時間都沒有投放廣告，因為沒想出我們認為有益於用戶的廣告形式。我認為這參透了謝爾蓋的警告。做廣告的方法有很多種。我們花了相當長的時間，才找到了一種確實有利於用戶並能適當分離評論和廣告的方法。我們反覆考慮，並進行了討論。」
拉里和謝爾蓋持有的態度是，只有在某種意義上有益於用戶的時候才應該做廣告。2006年，工程師們與拉里和謝爾蓋會面，提出了一個簡單的建議：將廣告納入圖像搜索結果。他們辯稱，這樣每年將增加8000萬美元的收