李坤要求道：「拉拉，麻煩你再給說一下會議的控制吧。」
拉拉說：「一提開會，很多人就頭大，覺得既費時間，又解決不了問題。令人討厭的會議，多半目的不明、效率不高，缺乏主題控制和會議規則，造成東拉西扯，時間拖得很長，到最後，還沒有個相關結論，等會開完了，人也散了，才發現問題並沒有解決。
「——做任何事情都要有一個目的，所以開會的時候，開場白就要把會議的目的說清楚，讓大家圍繞這個主題展開討論，以免跑題，這是遊戲規則。打算花多長時間，解決哪些問題，這都是要預先講明白的。
「——然後，主持人需要提出流程建議，來推動會議的進程。比如昨天我提議用頭腦風暴的方式，讓每個人都寫出三條自己認為最主要的問題，然後圈定其中重疊最多的三條以便集中討論，不然大家你一言我一語，會就開不完了。這方面的設計，主持人最好在會前就先想好。
「——在討論過程中，主持人需要不斷地去澄清並確認各方的觀點，比如昨天的會上，當我們收集完大家的紙條，列出最重要的三個問題後，我就問大家是否同意這是最重要的三條？
「——當大家意見僵持不下，或者眾說紛紜的時候，主持人要推動各方達成協議，比如昨天會上講到費用，你希望由你來決定最低額度，而蘇淺唱則希望通過小組討論來決定，最後陳豐做了個主，不需要到小組會上討論了，就由小區經理決定。
「——最後，主持人要做出總結，主要是一個SMART的解決方案，我們今天的會議做了什麼決定，在這個決定中，每個人的任務是什麼，其中要有下一次的跟進計畫。
「像你這樣到了經理級別的，開會要有明確目的、最終要落實一個解決問題的方案，這都不需要提醒了，估計主要需要注意的地方就是怎麼控制好會議過程，特別是當對方和你意見不一致的時候，怎麼去說服人家接受你的觀點、跟你合作。
「這中間，溝通技巧比較重要，因為很多時候，當對方接受了你這個人，你的觀點就更容易被接受。假如因為你的方式和態度使得他討厭你，你的觀點再正確，他也可能就是不理你。
「在溝通中，首先，尊重對方是基本的，得維護對方的自信。
「你看那些老鳥，要說人『不是』的時候，通常喜歡先說幾句對方的好處，然後才開始說『不是』。用詞也有個講究，比如『你怎麼總聽不進不同意見，這話肯定刺激人，『我們是不是可以參考一下不同意見』就和緩一些，一樣能把意思表達出來，不說『你』，說『我們』，意思咱倆是一個TEAM的。
「有的經理在溝通中和下屬發生爭吵，通常是因為他把下屬一下就打擊得太厲害，或者乾脆不夠尊重下屬。比如經理一上來，就給下屬列了一二三四五六七條不對的地方，也許你說的全是事實，可下屬就會問你了，『老闆，我怎麼覺得我都一無是處了，那我還有沒有一條做得對的地方呀？』再比如，經理開口就說『你怎麼老是拖我們組的後腿』，這時候下屬頂牛就不奇怪了，『我怎麼拖後腿了？去年我還是南區的TOP SALES！』；
「——聆聽很重要，聽比說更高級。聆聽是一個動作，更是一種態度，你用心地聽，能讓對方覺得你重視他的意見，至少給了他講的機會；
「——不要被動地聽，要去理解、澄清，並給予回應。不僅聽明白對方的語言，而且要聽明白語言背後深層的觀點和動機。這個時候，可以使用這樣的詞兒，『我明白你的意思了』，『真的不容易』，『那麼大的挫折確實令人沮喪』，『這套方案很複雜，這麼短時間要趕出來，壓力一定很大』，『我可不可以這樣理解……』，『你的意思是……』這樣做的好處是讓說的人感受更好，平復他不痛快的情緒，也為你表達自己的不同觀點做好鋪墊；
「——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的觀點，比如昨天的會上，當銷售們不願意兩周對一次完成進度的時候，陳豐就表達了這樣一個意思：我理解兩周對一次進度有點麻煩，但是該做還是得做；
「——表述觀點的時候，要陳述事實，基於事實溝通。比如應該說『按計畫，我的任務是聯繫會議場地和酒店住宿，但負責確認客戶名單和安排機票的兩位同事因為有別的事情，把他們的活也給了我，我忙不過來』。而不該說『什麼都要我一個人做，我做不了』。這樣能避免人與人之間的對立衝突，對事不對人的意思，尤其碰到對方個性強不好講話的時候，更要注意。
「假如是想表揚人，具體地陳述事實，會顯得你的表揚很誠懇，而且你真的注意到了人家的貢獻意味著什麼。我們來比較一下，『你們幹得不錯』，『通常需要三周才能完成的標書，你們僅用了一周就完成了，而且質量很高，這個客戶本來是出了名的難對付，這回卻特意打電話給我們表示滿意。』前者是籠統的表揚，有時候當頭的言不由衷地胡亂表揚，一邊和人家握手，一邊眼睛都不知道看到哪個方向去了，下屬能看穿他的敷衍，這樣的表揚只能打擊士氣，沒有也罷。而後者，很具體地說出了任務有多難、結果有多麼出色，讓對方感到說話的人是真的知道我們吃了多少苦頭，我們的成功來之不易，因而覺得所有的付出都是開心值當的；
「——分享感受是溝通的好辦法，比如昨天會前我看到你壓力比較大，我就說，『別擔心，新經理頭六個月都這樣』，這就是我和你分享我自己剛升經理時的感受，這能讓對方感到一種關懷和理解，拉近雙方的心理距離，從而使溝通更容易；
「——在討論過程中，要注重互動，通過促進參與，來謀求協助和承擔，別什麼主意都你一個人拿了，多問問大家有什麼建議。一般人有這樣的特點，當他參與了某事，他會更加熱心，特別是對於那些由他貢獻的點子，他會願意主動承擔更多的責任。咱們看看那些FANS就知道了，FANS不拿工資，可他會主動上街為自己的偶像拉票，偶像獲勝FANS比經紀人還興奮，因為他參與了；
「——最後是提供支持，比如陳豐昨天在會上就對你說需要支持可以找他，他這麼說，至少你心裡多少會感到踏實一點溫暖一點，對吧？你注意觀察一下，級別高的老闆往往在談話中會主動問你，『我能為你做什麼？』『我怎樣做才能幫到你？』」
李坤聽到這裡，感慨道：「真不容易，不小心就忘記了哪一招。」
拉拉笑道：「多用用就習慣成自然了，到後來就人劍合一了。」
李坤覺得拉拉幫自己這麼一總結，腦子裡清晰了很多。他真心實意地道了個謝，又說：「不好意思，耽誤你不少時間。」
拉拉說：「有個事兒想問問你，你之前為什麼不公開指標呢？」
李坤不好意思地解釋道：「我每個月都做好指標分配計畫，但是實施中各區的情況都可能發生變化，當某個區域碰到困難不能完成預計指標，就需要別的區域額外多做貢獻來彌補這個空缺，才能完成全組的指標。如果我事先把每個人每個月的指標都告訴他們了，我怕多做的人不願意，畢竟不是每個人都有那麼高的思想境界，有的人會自私一點。」
拉拉這才明白李坤的思路，她擔心地想，看來李坤的領導力中缺乏信任和授權還真不是一般的嚴重。
李坤見拉拉沉思著沒有表態，就不安地問拉拉：「我這麼想是不是有問題？」
拉拉點點頭說：「有點問題——要說自私，不論是總監、大區經理、小區經理，還是銷售代表，每個人多多少少都會有點兒，可是不能因為擔心這一點，就不告訴大家指標到底是多少。作為管理者，很重要的一個任務就是為下屬指明前進方向，明確奮鬥目標，你這個做法，是把目標都模糊化了。將心比心，要是陳豐也因為擔心小區經理們不肯多做貢獻，而不告訴你們指標到底是多少，讓你們蒙頭做，猜著做，你會怎麼個感受？要是全公司的管理者都這樣來管銷售，不是亂了套了嗎？」
李坤本來一直覺得自己的辦法挺有道理也很聰明，是考慮周全的表現。聽拉拉這麼一說，他一下愣住了，原來這是很明顯的錯誤呀。
拉拉心想，這李坤思考問題的角度有點奇特，和一般人不太一樣，也許當科學家是個好料子，可管人還是得用常規思維。
拉拉說：「對了，最後一件事情，蘇淺唱今天把你和她之間過往的幾封郵件轉發給我看了一下，我發現，你和她都喜歡用感嘆號，比如，你有一封郵件是這麼寫的，『你已經升了高代，就要有高代的風範！不要總是讓我提醒你交報告！！下不為例！！！』她則是這麼回的，「我只是這一次交晚了而已！上次是有客觀原因的！！我之前已經解釋過了！！！」
李坤眨巴著眼睛，聽不出來自己的郵件有什麼毛病。
拉拉解釋說：「郵件和面對面說話不同，聽不到聲音，看不到表情，又可以被轉發，所以更要慎重，避免引起誤會，感嘆號讓人感覺到一種強