定了李坤為經理人選後，田野提出休假，陳豐雖然心中不太高興，還是准了假，他讓李坤提前接活，並在南區做了公告。當日，李坤恭恭敬敬地敲開了拉拉的門，表示特來「感謝杜經理提攜」，說的時候既高興又多少有些不好意思。
拉拉看在眼裡，笑道：「要謝就謝你自己，再有，謝你的大區經理陳豐吧。」
李坤賠笑道：「陳老闆我要謝，杜經理您我也得好好謝一謝。我能有今天的發展，和您二位的指點是分不開的。」
見李坤很拘謹的樣子，拉拉誠懇地說：「李坤你不用這麼客氣，不需要用『您』，這麼多年大家都叫我拉拉，你這一改成杜經理，反而見外了。依我說，還是拉拉吧。」
李坤不好意思地點頭說好。
拉拉又說：「李坤，要說你能有今天的發展，和陳豐的指點分不開還算客觀，還有你過去的小區經理田野，她為你的成長付出了很多。至於說到我，那我實在是不敢當——但是今後，如果你遇到困難，認為我能幫得上的，就儘管來找我吧。一個新經理，總是會遇到很多困難，剛升起來的頭三到六個月，是壓力最大的。」
李坤說：「我也正想問問，拉拉你看我需要注意些什麼？有什麼建議給我？」
拉拉反問道：「你找陳豐問過嗎？」
李坤解釋說：「我剛才去過陳老闆辦公室了，他助理說他拜訪一個客戶去了，要晚一點才能回辦公室，我就過來先問問你的意見。」
拉拉點頭說：「那就好。這次你和姚楊一起競聘，你上了，她落選了。原先你倆同在一組平起平坐，同為經理的接班人，肯定是有競爭關係的，我不知道你們以前平時是否會暗自較勁(奇.書.網--整.理.提.供)，你追我趕，爭強好勝，搞不好偶然來個互相譏諷，甚至打個小黑拳，那都屬於正常現象、自然規律。一夜之間，你成了她的老闆，對她來說，這個心理落差不小。她是一個出色的銷售代表，希望你能用好她，避免出現她跳槽或者和你對著乾的事——用好昔日的競爭者，穩住重要的核心隊員，是新經理要過的第一關。」
李坤認真地點頭說：「這個我也想到了。其實姚楊能力很強，我自問並沒有明顯的優勢，上我還是上她，這裡有運氣的成分。我現在非常需要她協助我把團隊帶好。」
拉拉笑笑說：「我的第二個提醒是，要注意從銷售代表到小區經理這個角色的轉換。過去，你自己做好就行了，現在，要你下面的每個銷售都做好，你才能完成任務。千萬不要自己衝到一線去做銷售代表了，這是很多勤快的新經理容易犯的問題—一經理要做的是教會下面的銷售代表如何做好，教的意思是什麼，不是代替他去做，而是讓他學會自己做。」
李坤很仔細地記著筆記。拉拉關切地問他：「有沒有問題？能明白我的意思嗎？」
李坤連連點頭說：「非常明白。」
拉拉說：「如果有不明白的，隨時打斷我。第三條，新經理一上任，千頭萬緒，從哪裡下手呢，人的精力是有限的，要迅速地從一堆複雜的問題中抓住關鍵，並制定清晰可行的計畫，建立有效的運作系統，集中精力和資源，完成首要任務。所謂的二八原則，即80％的產出來自20％最至關重要的行動，所以要清楚哪些事情對你來說是最重要的，一定要保證，千萬別跟沒頭的蒼蠅似的，或者像個滅火隊，逮到什麼做什麼。
「第四條，明確目標，建立一致性。開始選人前，我和你的老闆討論過選拔標準，我看他講的幾條，條條都是沖著完成銷售指標的能力去的，說明他是把完成銷售指標放在第一位的。你的目標不僅是你個人的目標，首先要和你的老闆保持一致，同時，你的目標也是你團隊的目標，有的經理自己忙得要死，下面的人卻不知道他在忙什麼，大家各干各的，這就糟糕了。經理的任務是為團隊指明方向，並調動整個團隊的潛力共同奔著這個目標去。
「第五條，上任伊始，不妨坦率地問下屬，你們對我有什麼期望和要求？我能提供怎樣的支持和幫助？也明確地告知下屬你對他們的期望是什麼。
「第六條，任何時候，不要忘記，對業務的把控是第一位的。」
李坤如饑似渴地邊聽邊記，見拉拉停下來了，他趕緊追問道：「還有哪些需要注意的？」
拉拉笑道：「新經理要注意的東西多了去了，比如招人的時候只想招聽話的好控制的，比如管得太細讓下屬很難受——今天先說這幾條吧，一下灌輸太多小心把你灌暈了。別急，一步步來。你得馬上招個人來頂你自己原先的位置吧？」
李坤解釋道：「要是老闆同意，我想把蘇淺唱調到我原來的區域去，再另招一個人頂蘇淺唱的位置。」
西安姑娘蘇淺唱，大學畢業後和男朋友一起跑到珠三角闖世界，曾在國營企業幹了將近兩年，一年多前，她在51JOB上看到DB的招聘廣告，便和男友一起投了簡歷，結果雙雙被田野相中。田野一看，這兩人不僅是同一所大學畢業的，還是同一個專業同一屆的，就生了疑心，追問之下，兩個小朋友如實承認是男女朋友。田野聲明只能收一個，和陳豐、拉拉討論之後，要了蘇淺唱，並指派李坤帶她。
蘇淺唱長了個蘋果臉，一笑兩酒窩。這人但凡長了張笑眯眯的臉，總是比較合算的，加上小姑娘確實聰明好學，幹活賣力，李坤便真心實意格外用心地帶她，公司里的人時常看到蘇淺唱跟在李坤後面進進出出，跟屁蟲一般。
拉拉聽李坤這麼一說，馬上記起田野曾在商業客戶部南區經理會上提到蘇淺唱進步神速，並大讚李坤功不可沒。
當時有人提出姚楊帶人也帶得不錯，田野卻很肯定地說，李坤帶人的表現在姚楊之上。陳豐聽了很感興趣，當場讓田野給大家說說李坤帶人到底好在哪裡。
田野對比道：「姚楊帶人隨意性比較大，碰上什麼就教什麼，於是呢，新人對遇到過的問題比較有心得，但是一些應該能解決的問題，因為沒碰上過，可能完全沒概念。李坤呢，他帶人有一個很重要的特點——他有一個完整的計畫，首先是他設置了非常清晰的目標，要把新人訓練到什麼程度是很明確的，設置培訓目標的時候，他會充分考慮工作目標和新人目前的水平，所以，在傳授的時候不太會遺漏基本、主要的東西。新人需要在多長時間內學會哪些內容，先教什麼，後做什麼，輕重緩急，他都有清楚的計畫，循序漸進地傳遞信息，使新人能由易而難地學習——有了這樣一個計畫，就算李坤中途調開，接替他的人只要一看計畫，就能很容易地了解到新人的學習進程和下一步該繼續教些什麼。」
陳豐當時聽了田野的分析，問拉拉有什麼評價。
拉拉說：「咱們可以把業務能力劃分為四個等級，——一級，就是被評估者剛入門，處在學習階段，需要他人帶領才能完成任務；
「——二級，就是主管只需給予常規關注，被評估者基本能完成本職任務；
「——三級，就是被評估者不但能獨立完成任務，還能教別人，是其組內的標杆隊員；
「——而四級就是被評估者不但能教別人，而且，他把經驗形成了書面化的、自成體系的東西，可以現成地加以推廣和運用，因此堪稱『楷模』，他的水平不僅在其組內而且在整個大區都是拔尖的，這樣的人，說明他已經READYFOR LEVEL（指被評估者已經達到更高級別崗位的水平，一有空缺即可晉陞）。
「三級和四級的人，自己去做的時候，水平差別不見得有多大，關鍵在於他們教別人的時候，三級更隨機、缺乏計畫，四級則將經驗形成了體系並書面化，可現成推廣運用——這正是李坤強於姚楊之處。」
陳豐順著拉拉的話題繼續道：「一個好的制度，有這樣幾個特點，有利於推動最高工作目標的達成，能獨立於個人之外運行，從田野的分析來看，李坤的帶人計畫的確具有這樣的特點，他的那一套，即使他被調開，別人能繼續沿用。從管理者的角度講，最高境界就是要讓組織避免對某個個體的過度依賴，靠制度運行，而不是離了誰就不行了。」
當時坐在拉拉旁邊的施南生馬上涎著臉怪模怪樣地說了一句：「也就是說，制度如果足夠好，我們這些小區經理就不重要啦，以後誰想走就走好了，公司不會求你留下。」
陳豐不得不正面表態說：「施南生你是經理，職業點，不要亂講話。」
拉拉聽李坤提出讓蘇淺唱負責大區域，便明白李坤是要栽培蘇淺唱的意思。拉拉點了點頭，沒發表評論。
李坤試探道：「拉拉，蘇淺唱有三年銷售經驗，加入DB也滿一年了，她的業績不錯，最近十二個月累計完成率超過100％，而且她這人有個特點，挺熱心，組裡誰忙不來她都願意幫把手，因此人際關係不錯——下個月公司評高級銷售代表，你看她夠條件嗎？」
拉拉解釋道：「按照公司的相關政策，她已經達到申報條件。如果她能順利通過