在管理中，喬布斯從來都不喜歡大而全的組織結構。斯卡利說：「喬布斯根本看不上大型團隊。他覺得，那些大團隊既官僚又低效。他把那些大團隊叫做『一群笨蛋』。」
那喬布斯究竟喜歡什麼樣的團隊呢？
實際上，蘋果早期做Apple I和Apple II時，所謂團隊，更像是沃茲一個人外加幾個幫工的手工作坊。喬布斯像模像樣地長時間扮演研發團隊負責人的角色，還是從Ma-tosh團隊開始的。在Matosh的那段經歷，是喬布斯學習管理並最終奠定自己的團隊管理風格的重要時期，儘管那段經歷的結局並不美妙——喬布斯1985年被Matosh團隊和蘋果拋棄，與喬布斯武斷、隨意、粗暴的管理方式還是有一定關係的。
當年，喬布斯麾下的Matosh團隊是一支不折不扣的「海盜團隊」。
那個年頭，約翰尼·戴普（Johnny Depp）主演的系列電影《加勒比海盜》還沒有上映，不過，作為迪士尼主題公園的著名景點，「加勒比海盜」從1967年開始就成了美國人喜歡的娛樂形象，不少嬉皮士都把海盜當成放蕩不羈、敢想敢幹的英雄加以膜拜，這和國內的年輕人喜歡水滸裡面大塊吃肉、大碗喝酒的綠林好漢是一個道理。
從一開始，喬布斯就想打造一支加勒比海盜風格的研發團隊。在Matosh團隊的辦公室里，他扯起了一面畫有骷髏圖案的黑色海盜旗。要是條件允許，喬布斯沒準兒會把整個辦公室裝修成一艘巨大的海盜船。
每個新加入Matosh團隊的員工，都會領到一件海盜T恤衫，上面印著：「做海盜！不做海軍！」
海盜和海軍的譬喻，是喬布斯本人的發明。他那個時候常說的兩句口頭禪是：
「當海盜比當海軍更快樂。」
「能當海盜，為啥還要當海軍？」
為什麼喬布斯說海盜不如海軍？這個問題在施耐庵的《水滸傳》里早就有了答案。看一看當年水泊梁山和大宋官軍的每一次對決，無論是陸戰、水戰、陣地戰、運動戰、游擊戰、破襲戰……哪一次不是官軍輸得屁滾尿流？毫無疑問，海盜比正規軍更靈活，應變更快，更有衝勁兒，更少繁文縟節的羈絆，作戰方式也更加不拘一格……這些特點，恰恰是喬布斯想帶給Matosh團隊的。
從辦公室的環境開始，喬布斯就不斷為Matosh團隊注入動感元素。那幾年，Matosh團隊曾在蘋果總部的幾個大樓間搬來搬去，但無論在哪裡辦公，辦公區里總有一些大家可以在工作之餘玩的遊戲機和玩具。大家最喜歡玩的是一種叫諾弗球（NERF）的可以投擲或用波波槍發射的彩色小球，工程師們甚至為諾弗球設計了新的遊戲規則。
喬布斯還抱怨辦公室里太冷清，特別批准大家用公款買些音響放在辦公區里，當然，只有在晚上或周末不干擾正常工作的時候才能把音響打開。此外，團隊里擅長樂器演奏的員工還把不少樂器放在辦公室里，中午吃飯時就為同事即興演奏。
Matosh的辦公區看上去既像一個雜亂無章的實驗室，也像一個幼兒園——看一看那些後起的互聯網公司吧，比如谷歌、Twitter、Facebook，他們的辦公室無一例外都兼具了工作和娛樂的雙重特性。其實，這種「海盜」式的辦公室文化早在Matosh時代就被喬布斯演繹得淋漓盡致了。
喬布斯曾對《時代》周刊說：「Matosh團隊每周的工作時間是90個小時。」這說法多少有些誇大其辭。但為了銘記喬幫主的教誨，Matosh團隊還是去訂做了一件特別的圓領運動衫，衣服上寫著「每周工作90小時且樂在其中」，團隊中的每個人都為擁有這件運動衫而自豪。
Matosh團隊的行事風格就更像是一群海盜了。有一次，大家正在辦公室里討論軟體設計方案，團隊里兼具藝術家氣質的工程師比爾·阿特金森（Bill Atkinson）為了跑到另一幢大樓去拿一塊存有演示文件的硬碟，直接抄捷徑從辦公樓的後門跑了出去。可比爾忘了，當時已經過了下午5點半，按照辦公樓的規矩，警衛們已經打開了辦公樓後門的自動報警器，這時是不能從後門出入的。比爾的莽撞弄響了報警器，一時間，警鈴大作，整棟辦公樓都被籠罩在刺耳的聲音里。
尖銳的警鈴聲持續了三分多鐘還沒有停止，喬布斯不耐煩了，他大聲說：「就沒有人可以把那鬼東西給關掉嗎？」
工程師安迪·赫茨菲爾德問喬布斯：「我們能把那東西毀掉，讓它閉嘴嗎？」
「沒問題，」喬布斯想也不想就說，「隨你怎麼做，只要能讓它閉嘴，怎麼做我都無所謂。」
得到喬幫主口諭的赫茨菲爾德和同事一溜小跑衝進工具間，抄起榔頭、螺絲刀、扳手之類他們能拿得動的所有傢伙，直奔警鈴而去。他們先用螺絲刀戳穿了警鈴，可那該死的聲音還是沒有停下來。憤怒的工程師們乾脆上了蠻力，三下五除二就把警鈴拆了個七零八落，刺耳的聲音戛然而止。
正在這時，一個灰頭髮的警衛出現在工程師們身後。
「很好，很好，」警衛一邊看著這伙兒強盜一樣的小夥子一邊說，「你們倒大霉了！你們的頭兒是誰？你們有沒有證件？」
喬布斯交出了自己的證件，並對警衛說：「我會負責的。」
警衛拿著喬布斯的證件看了好半天，終於，他聳聳肩，收拾起一地的警鈴碎片，什麼也沒說就走了。
還有一次，Matosh團隊成員在電腦展上看到了世界上第一台商業銷售的攜帶型電腦Osborne 1。這台電腦的發明人是亞當·奧斯本（Adam Os-borne）。當時，奧斯本正在展會現場。當他看到Matosh團隊的員工後，就直接用挑釁的語氣對他們說：「回去告訴喬布斯，Osborne 1肯定比Apple II和Matosh賣得多。」
員工回到公司，把事情經過講給喬布斯聽。憤怒的喬布斯當即抄起電話，打給奧斯本公司：「嗨，我是史蒂夫·喬布斯。我想跟亞當·奧斯本說話。」
奧斯本的秘書告訴喬布斯，奧斯本不在公司，第二天上午才能回辦公室。她問喬布斯是否需要留言。
「是的，」喬布斯回答，他停了一下又接著說，「我的留言是：告訴亞當，他是個渾蛋。」
電話那一頭，奧斯本的秘書沉默了很長時間，不知道如何作答。
喬布斯繼續說：「還有一件事，我聽說亞當對Matosh感興趣。告訴他，Matosh電腦非常好，他沒準兒會想給他的孩子買幾台，即便Ma-tosh會讓他的公司關門大吉。」
喬布斯的預言應驗了，一年後，奧斯本公司真的關門大吉了。
就是這麼一夥海盜一樣的設計師和工程師，在喬布斯這個海盜頭子的帶領下，打造了驚世駭俗的Matosh電腦。儘管喬布斯當時在處理團隊合作、人際關係等方面並不十分高明，有時甚至還固執、倔強得要死，但在Matosh團隊的內部管理上，喬布斯的「海盜團隊」法則還是有不少值得借鑒的地方。
其實，說穿了，喬布斯的「海盜團隊」，不就是近年來，互聯網創業公司所大力倡導的「輕量級團隊」、「扁平組織結構」和「產品導向型團隊」嗎？喬布斯打造Matosh的年月，互聯網還沒有進入尋常人的視野，但互聯網時代最熱門的創業理念和管理法則，卻早已被喬幫主實踐過了。
一方面，喬布斯堅持控制團隊的規模和團隊成員的素質。在他的心裡，10個最牛的人組成的小團隊要遠比100個良莠不齊的人組成的大團隊有效率得多。
在打造Matosh團隊早期，喬布斯就說過：「Matosh團隊永遠不會超過100個人。超過了100個人，連他們的名字都認不全。」
喬布斯還說：「如果我們必須雇一個有某項專長的人，那為了保持團隊規模不變，就必須有另一個人離開。」
不過很遺憾，隨著Matosh團隊的發展和自信心的無限膨脹，喬布斯很快就把自己曾經說過的話丟到了腦後。Matosh團隊的規模後來不僅超過了100人，而且還滋生出了所有那些喬布斯所深惡痛絕的「大團隊病」。Matosh團隊和公司內其他團隊的關係也一團糟。
另一方面，喬布斯堅持，Matosh團隊必須始終是產品導向的，而不能是市場導向、銷售導向或其他任何類型。
喬布斯說：「如果蘋果想一直擁有活力無限的創意、激動人心的產品和最吸引人的工作環境，產品導向的團隊文化就是至關重要的。」
Matosh團隊當時是一個幾乎完全自給自足的項目組，團隊里不僅擁有軟硬體工程師，還擁有團隊自己的設計師、產品經理、文檔編寫員和市場營銷專員。這種自給自足的團隊結構可以讓不同職責的員工保持最近距離的合作，在也許是一天16個小