理想和現實總是有落差，越是急於證明自己，想在短時間內重回巔峰，就越容易跌得頭破血流。
喬布斯的戰略眼光獨到，往往能預見未來幾年的產業趨勢，這是喬布斯的財富。但能看到未來趨勢，不等於有條件也有能力把握好未來。喬布斯一上來就把定位成領先業界5年的外星科技，但又沒有認真考慮過當時的產業水平是不是允許他用足夠低廉的價格生產出好用的外星電腦來，也很少顧及外部競爭的因素。
其實，從1985到1996這11年里，正是個人電腦產業一邊放量發展，一邊借著技術換代而重新洗牌的關鍵11年。一大批電腦公司快速興起又快速倒下。PC及其兼容機不但壟斷了市場，而且悄悄竊取了蘋果在圖形用戶界面方面的開創性成果。晚於蘋果Matosh系統出現的Windows操作系統從3.0版開始變得強大起來，到了微軟發布Windows95時，IBM、英特爾和微軟結成的PC同盟在市場上已經沒有敵手，只求一敗了。
同期的蘋果，規模比大許多倍，也無法和PC陣營正面競爭。喬布斯走後，斯卡利全力推動蘋果轉型，雖然也取得了不俗的銷售業績，但更像是迴光返照。1993年，隨著蘋果業績再次滑向低谷，曾在權力鬥爭中勝過喬布斯的斯卡利也從蘋果黯然離職。
在這樣的大背景下，喬布斯的居然又像蘋果那樣，選擇了一條與IBM PC不兼容，局限在教育等特定市場，但囿於技術限制，定價居高不下的不歸路。
而且，不僅僅是定位上有問題，在研發上，喬布斯儘管凝聚了一干技術高手，的進度卻一拖再拖。電腦硬體的發布時間從預計的1987年春天拖延到1988年10月，操作系統EP更是到1989年9月才真正可用。
關於的拖延，還流傳著這樣一段笑話。1986年10月，距成立已經一年之久，媒體記者都在猜測喬布斯的葫蘆里究竟賣的是什麼葯。一位叫托德·魯倫-米勒（Todd Rulon-Miller）的資深電腦銷售來到了鹿溪路應聘的工作職位。
在會議室，米勒看到了一個用幕布遮蓋著的矩形物件，他猜測，也許幕布下面就是傳說中的電腦了。這時，喬布斯幾乎是蹦跳著走進了辦公室。他先是雲山霧罩地跟米勒講了半小時的宏偉藍圖。米勒被感染了。隨後，喬布斯故作神秘地說：
「怎麼樣？你想看一看這塊幕布下面的東西嗎？」
喬布斯拉開幕布，米勒看到了一塊黑色的矩形鐵盒子。矩形的正面還有奇怪的斜角。
「這是電腦？」米勒好奇地問。
「不，這是電腦的主機箱。可是，這難道不是一台漂亮的主機箱嗎？瞧，這斜角的設計多麼前衛。」
米勒對著面前這個黑漆漆的鐵盒子無語哽咽。原來在一年裡只折騰出了一台機箱呀。即便如此，米勒還是被喬布斯的感染力打動，加盟了公司。
發布後，根據喬布斯最初的設想，主要是通過大學合作項目在高校中銷售。因為定價過高，普通高校又往往拿不出足夠的資金。喬布斯就常常通過大幅度的折扣，甚至是贈予的方式，將電腦送進校園。
後來，免費贈送的例子越來越多，以至於自己的銷售人員都經常開這樣的玩笑：
「提問：我們常說的助高校一臂之力，究竟是什麼意思？」
「回答：就是高校一伸出手臂，我們就免費捐贈。」
教育市場銷售乏力，喬布斯不得不改換思路。1989年3月，與商業地帶（Businessland）簽署協議，由商業地帶的連鎖零售店代銷電腦。這個策略也不成功，連鎖店在一年內只能賣出幾百台電腦。本來嘛，設計時就不是面向普通消費者的個人電腦，在零售店裡怎麼可能賣得動？
電腦的質量也是個問題。喬布斯口中「領先5年」的未來科技在真正的用戶手裡成了笑話。前面說過，李開復的語音識別系統移植到後，就飽受性能低下的困擾。幾乎所有用戶都抱怨性能不如Sun的工作站，抱怨早期產品沒有彩色輸出，磁碟驅動器的配置太低等等。喬布斯和他的團隊不斷改進產品，卻總也無法達到「領先5年」的標準。
1989年，在銷售不順的情況下，喬布斯憑著他出色的口才，居然說動了IBM的PC之父比爾·勞（Bill Lowe），讓他相信EP比Windows更適合IBM的高端電腦。正巧，當時的IBM對微軟在操作系統上的壟斷地位心存隱憂，Windows本身也遠未成熟。在比爾·勞的建議下，IBM派出規模龐大的技術團隊到考察操作系統。
當時IBM為喬布斯準備了一份長達100頁的合同，試圖用6000萬美元獲得EP系統的獨家使用權。喬布斯把100頁的合同拋在一邊，傲慢地說：
「請重新擬一份10頁以內的合同，我可沒工夫看這麼長的條款。而且，我絕不會將系統獨家授權給IBM，我們自己的電腦還要繼續用EP，其他電腦公司也在找我們談合作。」
的確，康柏和戴爾也曾為了EP系統找過喬布斯。但他們和IBM一樣，不希望他們自己的電腦使用了EP後，還要面臨來自的競爭。他們打算出更多的錢，換取停止生產自己品牌的電腦硬體。
是否該像微軟那樣只賣軟體？是否該獨家授權某個電腦廠商使用自己的操作系統？這在內部引起了激烈爭論。員工們各執一詞，但無論有多少分歧，都無法影響到喬布斯。喬布斯腦子裡非常清楚，他的夢想是打造完整的、可以改變世界的電腦，而不是看不見、摸不著的軟體代碼。
設計製造完整的電腦產品，盡量控制軟體、硬體等全部環節，並盡量保持獨立、封閉的產業鏈，這是喬布斯從打造Apple II和Matosh起就一直堅持的一個基本思路。在IBM PC用開放的思路打造PC兼容機的生態系統，並由此而壟斷市場的年代，喬布斯的思路與產業的流行風向格格不入。這樣的小角色，也的確沒辦法在這種事情上和IBM叫板。
堅持控制一切的喬布斯就這樣失去了與IBM合作的最佳時機。有人說，如果當初喬布斯與IBM聯手，也許就沒有今天的微軟，沒有今天的Windows。但任何事情都有兩面性。如果喬布斯從那時起就放棄了對設計獨立、完整產品的追求，那多半也不會有後來從硬體到軟體都完美整合的iPod、iPhone和iPad，更不會有蘋果自己構建的相對封閉，卻更容易賺錢的iTunes音樂庫、App Store應用商店等產業模式。
還在不斷改進和發布新品。1990年，新一代電腦cube發布，這是一個邊長1英尺左右的可愛的立方體。cube的銷路並沒有好到哪裡去，但這種立方體造型的電腦外觀設計卻著實顯露出了喬幫主後來回歸後在工業設計上那種捨我其誰的霸氣。看看後來的Mai電腦吧。這種基於幾何形體的簡潔造型，絕對是一脈相承的。
和cube同時發布的高端電腦是ation工作站。在發布ation時，善於營銷的喬布斯又玩了一個小手段。當時，發布會的舞台上用ation電腦在大屏幕上放映電影《綠野仙蹤》。那時，還沒有任何一台桌面電腦強大到可以放電影。所有觀眾都被震撼了。可他們並不知道，喬布斯其實只是玩兒了一個小把戲，電影是從單獨的放映機里，而不是從ation上播放出來的。
新產品無論如何也無法重現蘋果當年的輝煌。1992年，銷售了2萬台電腦，銷售額14億美元。這個成績已經是史上的最好成績了，但和競爭對手相比還是微不足道。銷售收入遠遠無法彌補生產成本和研發投入的虧空，虧損越來越大。
當時有700多員工，每個月的開銷非常大。公司現金一天天緊張起來，喬布斯心急如焚。和喬布斯一樣著急的是佳能，眼看著自己投入的1億美元有可能血本無歸，佳能不得不追加3000萬美元投資。可結果是越投越賠，佳能整個就變成了一個被套牢的苦主，還有苦難言。
束手無策的喬布斯在屢屢撞牆後不得不接受他曾經拒絕相信的嚴酷現實：的硬體產品根本沒有競爭力，以EP操作系統為代表的軟體產品倒還有不少買主。如果堅持既做硬體又做軟體的理想，不出幾個月，有可能贏利的軟體部門也會被活活拖死。
1993年2月，在只銷售了大約5萬台電腦後，喬布斯決定，放棄硬體業務，專註於軟體的研發和銷售，電腦公司也正式改名為軟體公司。
2月8日，正在關閉工廠，銷毀硬體，並大規模裁員的消息最先被《信息世界》（InfoWorld）披露出來，又很快被其他報紙轉載。輿論嘩然。2月10日，喬布斯不得不召開發布會，對媒體證實這個傳聞。
的電腦工廠被直接轉讓給佳能，硬體研發部門的300多人被裁員，辦公室里大量辦公用品被變賣。看著滿地狼藉的辦公室，喬布斯難以承受這樣的打擊。他乾脆不怎麼去上