為什麼喬布斯一定要外聘斯卡利這樣的職業經理人來做CEO呢？
IT公司的創始人外聘CEO，這在矽谷並不罕見。年輕的創始人有激情、能創新，但缺乏管理、經營經驗，等企業發展到一定規模，市場、銷售、人事、財務之類千頭萬緒，創始人未必能駕馭自如。另一方面，很多醉心技術創新的創始人並不一定真的有興趣做管理，他們寧願天天和電腦交流，而不願和蕪雜的會議、審批、流程打交道。這時最直接的方法就是外聘有經驗的職業經理人來當CEO。
「外來的和尚會念經。」這話放到IT領域，可不見得總是正確。有的創始人和外聘CEO合作得珠聯璧合，企業也因此生機勃勃。有些企業外聘的CEO卻未必真能讓自己融入企業，水土不服的毛病輕則讓CEO下課，重則讓企業遭殃。
好的榜樣近在眼前。2011年4月，谷歌創始人拉里·佩奇從埃里克·施密特手中，接過CEO令旗，以一種近乎完美的方式，宣告施密特、佩奇和布林三駕馬車共掌谷歌大權的時代正式落幕。10年前，為彌補自己在管理上的經驗不足，創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林從Novell公司請來施密特出任CEO。施密特負責公司日常運營，佩奇和布林則偏重產品和技術，但公司重大決策總是由三人共同討論決定。起初，不少人懷疑，這種三人共管的方式會不會效率低下。但很快，谷歌的迅猛發展就打消了所有人的疑慮。其實，施密特既是兩位年輕創始人的好朋友，也是他們在運營方面的導師。這種師生兼摯友的關係潛移默化地培養著創始人自己的管理和領導能力。10年後，當創始人胸有成竹的時候，由佩奇接替施密特出任CEO，獨掌公司運營大權，就成了水到渠成的事情。
回頭再看蘋果。喬布斯和沃茲創立蘋果時，只是想做幾單生意，賣些電腦，雖然兩個人都夢想著改變世界，但那時誰也沒想過，蘋果會迅速成長為他們實現夢想的平台。沃茲在頭幾個月里，連惠普的工作都沒辭，只是把蘋果當成了自己業餘時間玩票的地方。
但喬布斯還是從一開始就注意到，即便只經營一家微型公司，也遠不是兩個攢電腦的毛頭小夥子可以勝任的。正是基於這個考慮，他才在早期請來熟悉商務、法律的韋恩幫忙。幾個月後，Apple I竟然賣得不錯，蘋果也逐漸有了個公司的模樣。喬布斯再一次提前預見到，自己和沃茲初出茅廬，有天分沒經驗，如果沒人幫助提攜，估計很多東西都玩不轉。另一個需要解決的問題是，Apple II的研發、製造需要資金。兩個在圈子裡沒有任何知名度的年輕人，除了找熟人借點兒錢外，該去哪裡募集資金呢？
還是熟人管用。喬布斯找到了自己在雅達利的老闆諾蘭·布希內爾，向他求教融資渠道。布希內爾在第一時間塞給了喬布斯一張名片，名片上的人叫唐·瓦倫丁（Don Valentine）。這個瓦倫丁可不簡單，那時在矽谷，說起瓦倫丁的名頭，可謂如雷貫耳，就像水滸里的綠林好漢說起及時雨宋江。他在1972年創辦的紅杉資本（Sequoia Capital）是矽谷最負盛名的風投公司，投資過甲骨文、思科、雅虎、谷歌等一大批頂尖企業，也是雅達利公司的投資者。人送瓦倫丁一個強悍的綽號——矽谷風投教父。
紅杉資本的辦公室位於矽谷著名的風投聚集地——斯坦福大學校園西側的沙山路（Sand Hill Road）。1976年8月，喬布斯到沙山路3000號找到瓦倫丁時，瓦倫丁被這個穿T恤、涼鞋，一副嬉皮士派頭的小夥子震驚了。他對喬布斯造電腦、賣電腦的商業計畫並不太感冒，但他以前確實沒見過像喬布斯這樣另類、叛逆，但又有激情、夢想的小夥子。
「你的目標是什麼？」這個問題，瓦倫丁問過無數登門拜訪的創業者。
「我想改變世界。」喬布斯毫不猶豫地回答。
喬布斯臉上若無其事的表情就像在說，改變世界不過是件應該做也可以做的事，沒什麼可大驚小怪的。瓦倫丁覺得，眼前這個小夥子要麼是個自大狂，要麼是個不世出的鬼才。他後來對人說，喬布斯當時看上去簡直就是個「人類的叛逆」。在瓦倫丁眼裡，蘋果的創業計畫幼稚得就像小孩子過家家。可瓦倫丁又隱約覺得，幫助這個小夥子是一件正確的事。
喬布斯後來總結說：「那個時候的風投，對公司的幫助非常多。他們就像你的導師一樣。這是因為，早期的風投者，像瓦倫丁，都曾是高科技企業的創始人或高管。瓦倫丁就曾是國家半導體（National Semiductor）公司的市場副總裁。這種背景，讓投資者在投入金錢之外，也像導師一樣分享他們的才能和經驗。」
導師一樣的瓦倫丁為喬布斯推薦了另一位樂於當導師的人——邁克·馬庫拉。馬庫拉是個生意人，市場營銷和管理經驗豐富。他在飛兆半導體（Fairchild Semiductor）公司和英特爾公司任市場經理期間，通過股票期權成了百萬富翁，然後就四處尋求投資創業公司的機會。喬布斯沒費多少力氣，就用激情打動了馬庫拉。馬庫拉決定以天使投資的方式，注資並加盟蘋果。股權分配方案是，馬庫拉和兩個史蒂夫各佔30%股份，剩下的10%歸工程師羅德·霍爾特（Rod Holt）所有。
1976年年底，加盟蘋果的馬庫拉幫喬布斯制定了一套完整的公司戰略和經營計畫。馬庫拉在商務和市場方面的特長讓喬布斯看到了專業和業餘的差距。喬布斯雖然有營銷天賦，但那時至多算是個業餘高手，和馬庫拉相比，還差得很遠。憑著清晰的商業計畫，馬庫拉還說服沃茲徹底辭去了惠普的工作，專心在蘋果創業。然後，馬庫拉又和喬布斯以及市場公關公司麥金納（Ma）一起，制定了更完善也更有針對性的營銷方案。
1977年1月3日，蘋果完成了正式的公司註冊手續。但馬庫拉從來也沒有打算親自管理公司。他坦白地向喬布斯和沃茲指出，年輕創業者缺乏經驗，不適合管理公司，必須聘請有經驗的人。2月，馬庫拉利用自己的人脈，從國家半導體公司挖來了工程師出身的職業經理人邁克·斯科特（Mike Scott），這是蘋果公司歷史上第一位CEO。
外聘CEO無疑是好事，但前提是，創始人要和CEO合作順利。誰也沒想到的是，蘋果外聘CEO的歷程，竟如此磕磕絆絆，一波三折。幾乎每位外聘CEO都帶著懊喪、遺憾甚或是憤怒離開，甚至連創始人自己也因為和CEO不和而被排擠出公司。不得不說，蘋果外聘CEO的歷史，差不多就是一部蘋果公司早期的動蕩史。
拿第一任CEO斯科特來說，雖然喬布斯和斯科特都是工程師出身，但他們兩個人骨子裡，幾乎沒有多少共同點。
喬布斯是典型的夢想狂，他無時無刻不期盼著實現自己改變世界的夢想。為了達到目的，他追求並享受最高權力，也放縱自己在管理上的控制欲，但同時也極度缺乏管理經驗。斯科特後來說：「喬布斯沒有管理能力。他不會管人。你好不容易按計畫開始做一件事，他總要時不時插一手，讓事情按他的意思變來變去。」
斯科特也像喬布斯那樣追求權力和地位，但他最大的願望並不是改變世界，而是作為CEO，展示並證明自己的管理才能，帶領一家公司發展壯大。和喬布斯相比，斯科特是個純粹的職業經理人，他對管理方法、管理技巧以及權力範圍的關心常常勝過他對技術方向和公司遠景的關注。
斯科特到來之前，喬布斯想怎麼做就怎麼做。斯科特到來後，喬布斯發現，權力重心在向斯科特傾斜。馬庫拉通常也會站在斯科特一邊。向來不服輸的喬布斯幾乎從一開始就和斯科特在各種問題上發生或大或小的衝突，但這似乎並不影響各項工作在吵吵鬧鬧中開展起來。
為了編員工號，斯科特提出的方案是，既然蘋果電腦是沃茲發明的，沃茲當然是1號員工，然後是喬布斯的2號，馬庫拉的3號，費爾南德斯的4號，霍爾特的5號，等等。大家都對這個編號沒有意見，只有喬布斯例外。
「我是1號？」喬布斯問。
「不，沃茲是1號，你是2號。」斯科特說。
「不。我必須是1號。」喬布斯有點兒生氣。
「可沃茲已經是1號了。」
「如果我不能是1號，那我可以是0號嗎？」喬布斯玩起了數字遊戲。
斯科特沒有辦法，只得讓喬布斯成為了與眾不同的0號。喬布斯在乎這樣的名分，他覺得，惟其如此，才能顯示他在公司的特殊性。
Apple II成功推出之後，銷量直線上升。等到1979年完成第一輪大規模融資後，蘋果開始有了些大公司的跡象。新員工不斷到來，公司的內部流程也變得複雜和拖沓起來。當公司只有十幾個人時，經常出現的情形是，喬布斯飛快地跑到沃茲或哪個工程師身邊，對他說，我需要這個功能。工程師就接連幾天幾夜奮戰，把喬布