馬化騰在把觸角伸向新的業務線時很少失敗，這與他的商業思想有很大關係。但如何審時度勢，確定是不是應該下注時，馬化騰的三問哲學起了非常重要的作用。
一問：新領域你是不是擅長?競爭對手常常對利潤、對資本感興趣，卻容易忽視了客戶的真正需求，馬化騰憑著對網路市場一種朦朧卻又具有預見性的理解，極端專註於技術開發和提升質量。「他是一個專註的人」，幾乎所有業內夥伴提到馬化騰，都會用「專註」這個詞。馬化騰如此闡述騰訊的專註：「最初有幾家有實力的企業都在做與我們類似的事，可只有我們一家公司專註於做即時通訊服務，專註使我們在技術上有了積累。其他公司多採用外包形式開發，不是自己去做，只用合同約束開發者，用戶接觸的只是一個客戶端的軟體，這個軟體的工作量其實並不大，到一定規模後肯定不行;當時幾家公司在用戶達到1000左右時就不行了;我們與他們不同，我們在後端做的工作更多，難度也更大。」
他認為中國的用戶是很挑剔的，「使用起來不穩定就不會選你，哪個好些就用哪個。」專註使馬化騰不受別人左右，也看得更深更遠，事實也的確如此。在騰訊之前，做相似事情的企業沒有一個能夠養活自己，更不用提發展壯大;即使放眼全球，也沒有哪一家IM運營商像騰訊這樣在公司發展初期就將自己的命運吊在了即時通訊這一條線上，更沒有哪一家企業像騰訊這樣走到與移動運營商合作這一步。
二問：如果你不做，用戶會損失什麼嗎?做軟體工程師的經歷使馬化騰明白，開發軟體的意義就在於實用，而不是創作者的自娛自樂，從用戶的角度出發去研究產品，是馬化騰成功的秘訣之一。
騰訊早期曾經做過郵箱。沒花費什麼精力，就兩三個人做，結果註冊使用的人很多，但來得快、走得也快，幾乎沒有用戶留下來。另外馬化騰也意識到當時做郵箱競爭太激烈，燒錢很多，卻沒有盈利模式，所以騰訊的郵箱業務被叫停。到2005年覺得時機成熟了，騰訊通過收購Foxmail得到了成熟的郵件技術，再次邁入這個市場。很多東西看起來熱鬧，做起來很複雜。以網遊為例，馬化騰說，很多人都想做，但不是想做就能做。一個虛擬的世界裡，幾萬人同時互動，存在無限種可能。比如伺服器技術，怎麼保證速度?怎麼做到順暢?怎麼承載那麼多人?這些都需要很多研究、積累。因此，當時馬化騰在做遊戲時，把最強的研發團隊投入進網遊，就是為了打好一個基礎。馬化騰的另一個著眼點是要先做容易見到效果的事情。跟大型網遊比，棋牌遊戲已經有多年穩定的運行歷史。於是騰訊就先做棋牌類，勝算更大。
三問：如果做了，在這個新的項目中自己能保持多大的競爭優勢?在騰訊從尋呼解決方案轉向即時通訊產品為主的經營模式的時候，這一問起到了巨大的作用。1999年下半年，騰訊在網路尋呼系統市場上越做越大，然而也面臨著重大選擇：一方面尋呼行業在走下坡路;另一方面，騰訊的QQ用戶數達到了100萬，而且還在迅猛增長。早先，QQ只是作為公司的一個副產品存在的，馬化騰對QQ所蘊含的巨大市場價值並沒有充分足夠的認識，當時所採取的策略是「三管齊下」：繼續鞏固傳統網路尋呼系統帶來的大量利潤;將精力更多集中在改進QQ功能和開發新版本上;尋找風險投資的支持。後來的事實證明，馬化騰的決策是正確的。
在三問哲學的指導下，每一次推出新業務時，馬化騰都有自己的商業邏輯，其實更多的時候主要看市場和騰訊自身能力的匹配。2001、2002年的時候，市場上只有無線增值業務是最大的，很單一。其他的都是成本支出，QQ平台等都是成本。那個時候騰訊就要考慮下一個增長點是什麼?當時馬化騰已經開始互聯網增值應用和會員收費，但是量很小。到了2002、2003年的時候，更多的人把目光轉向網遊，在網遊上花去更多的時間，並漸漸開始放棄即時通訊，網遊商業模式也被市場證明是可行的，馬化騰在感覺到威脅的時候，也看到了機遇。
在他看來，如果騰訊不進入這個領域，就是滅頂之災。而關於做門戶，在馬化騰看來，門戶的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回報慢。但當時除了SP業務以外，就是廣告收入，就這麼兩塊。而且廣告收入和網遊不一樣，只要有投入，肯定會有收入能回得來，不像網遊，有可能是投入很長時間，過兩三年以後，發現一款遊戲出來，方向走錯了，或者策划走偏了，最後全部沒有了。所以遊戲的偶然性會比較大，但門戶只要做肯定有收穫，就像種田一樣，有耕耘肯定有收穫嘛，最多收成差一點，但來年還可以補。