下邊頓時又是一片哀鴻遍野。然而，他們不知道楚垣夕治的就是他們這種躲在舒適圈裡不肯出來的心理。
小康招人的標準還是比較高的，薪資也是比較肥的，因此招來的基本都是經驗豐富的老手。作為KPI嫻熟的職場攻城獅，KPI那套就是他們的舒適圈，流程嫻熟，規則爛熟於胸，甚至於可以靈活的運用流程去對抗後勤和行政部門，懟公司高管能把高管懟到懷疑人生。
所以，任何新制度的到來，如果沒人引導梳理的話，都會被這群職場精英玩成KPI，玩成他們熟悉且舒適的制度。
楚垣夕對這種狀態顯然不滿意，但是因為小康是二月份才正式啟動的，時間太短，總要給個磨合期，所以一直隱忍著不怎麼說話，雖然也加以引導但是並沒有「劃線」，也沒有硬性的敦促。
但是似乎很多同事工作上積極認真努力，然後就覺得這是個完美的狀態了，干著和過去差不多的工作量，拿的錢不少，期權和獎金預期更高，在現如今的大環境下簡直Perfect。
Perfect個鬼！
因此他覺得不妨說得明白一些：「兄弟們，我知道OKR制度對你們來說為什麼需要適應的時間，因為你們已經習慣於KPI，習慣於悶頭做自己的事情，不需要接收太多的信息，也不需要忍受太多的干擾，甚至不需要思考。所有干擾因素僅僅局限於自己的項目組內，不用管公司要幹什麼，不用管別的組的狀態，這樣精力集中效率高，完成的KPI也高。
但是這只是別的公司對優秀員工的要求。
對本公司來說呢？這樣的狀態不差，但是也不好，無法達到1+1大於2的效果，更不要說遠遠大於2。這對我來說遠遠不夠，我對你們的期望是1+1大於5，2+2大於15，明白嗎？
OKR制度的特點就是要求你們必須把頭抬起來，必須看項目組外邊的世界，必須觀察整個公司，必須學會想問題，想想找誰合作，想想怎麼展示自己，讓別人找你合作。
不要笑，這個問題很嚴肅。涉及到公司和你們個人的利益如何分配的問題。
工作中不斷被大量信息衝擊，你們個人的效率當然會降低，這正是KPI的缺點，人類一思考KPI就發笑。但是公司效率高，一開始可能會跌一下但是未來肯定會高的多。
那我作為公司一把手我首先考慮什麼呢？顯然是考慮怎麼讓公司效率高！你自己績效非常好，升職加薪，但是公司發展不能達到預期，這能行嗎？不行，我難以容忍公司為你打工，然後你還覺得應該應份的，你努力工作了這都是你應得的，沒有。
我需要承擔的義務是——當你在符合公司發展需求的情況下努力工作時，能拿到最好的回報。而不是你通過拉低公司水準的方式提升自己效率，然後還發給你更多的獎金，門都沒有。這個道理很容易明白吧？
之前小康草創，前四個月我也不為己甚，需要給大家一些磨合的時間，但是不可能無限。今天要跟大家明說的是，請立刻改掉過去認真工作的陋習，各個項目組的組長也是一樣，你們首先需要向同事展示自己的項目組成員，說明自身的能力和偏好，而不是搞獨立王國阻斷信息溝通。
今後凡是搞獨立王國的，把自己工作忙當成借口的，我不問原因，第一次警告第二次處理掉，因為你的能力不符合公司對管理層的要求。
我親自挂帥的這個線上內容項目是命令型的，OKR制度的優勢必須發乎出來。所有人都必須牢記一點，不要考慮自己是什麼組，需要考慮的是任務包怎麼完成，你能幹什麼，以及最重要的，找誰一起干！找誰一起干最關鍵，各個項目組長不允許設置障礙阻撓員工自發的跨項目進行編隊，我能承受初期一定程度的效率下跌。我說完了，有問題沒有？」
楚垣夕的話是比較嚴厲的，但是並沒有發火，因為前面幾個月無論員工還是項目組長的反應其實都是正常的。被正常人的正常反應激怒而發火說明自己心裡沒有一丁點B數，也找不到自己的定位。
特別是項目經理們。很多高成長的企業都不注重中層管理者的工作素質問題，例如提拔幹部的時候通常找的都是工作能力強的，而IT企業里通常就是提拔主程為經理，無論做APP的做手游的都是如此。
但問題是工作能力強的不見得會管理，更不見得會思考，至於站在公司戰略角度考慮更是強人所難了。想要達到比較理想的狀態，必然需要職業化的培訓，或者是在工作中進行有針對性的培養。
特別是小康。
國內現階段使用OKR管理體系的企業也有一些，畢竟是從矽谷傳過來的先進方式，類似TMD這種活力四射的創企都已經在用了。但是從本質上認識這項制度的幾乎是沒有的，絕大多數都是作為關鍵績效管理的補充方式，與KPI並無實質性的區別。
小康在OKR程度上肯定要遠遠深於平均程度，相當於是某個領域的探索者，也就是說很難找到在這個方向上有大量先進經驗的人。
從效果上看物流倉儲、內容審核之類的工作崗位不需要OKR，KPI就可以完美適配管理需求，但是偏智力的工作則不然。智力類型的工作可能有十種不同的解決方式，就像一道數學題可能有十種不同的解法一樣，怎麼選？抱歉公司已經OKR了就不關心怎麼選，只關注任務包的完成情況，具體選擇哪種解決任務的途徑是任務責任人需要考慮的問題。
因此OKR的任務包才鼓勵競爭，鼓勵多個團隊同時申請。如果哪個團隊選擇的完成路徑需要消耗超多的公司資源，那肯定是要落選的，於是申請人自然就會考慮方方面面，不但要多快，還要好省，效率就是這麼提上來的。
OKR制度的優越性就是讓所有人了解所有人，乃至了解公司擁有什麼資源以及這些資源的價值，從而最大化的調動工作能量。楚垣夕現在進行針對性培養的第一步就是養成員工跨組別的習慣，這也是必須由他來挂帥的原因。
員工要想熟悉跨組別的制度必須首先越過自己的頂頭上司，沒有楚垣夕鎮著，怎麼可能跨的過去？但是一旦養成習慣了，關鍵是讓項目經理們養成習慣別老守著自己的一畝三分地，以後就不用親自挂帥了。
而中台制恰恰是OKR制度的戰略優勢地帶。
中台制有個大問題，在於普遍通行於創企中的規則是負責賺錢的部門獎金高。對於項目制的公司這沒有問題，因為賺錢的產品通常就是研發組和運營組兩個部門，一個生產一個銷售，項目成功當然是這兩個組先分獎金。而且最為員工所矚目的「分多少」的問題最容易解決，既可以按流水比例分，又可以按用戶數DAU等指標來定。
但是改組為前中後台，提供服務的中台部分不是直接賺錢，怎麼發獎金？關鍵是KPI怎麼定？拉到多少新用戶也跟你中台沒關係啊，至少看著沒有直接關係。
以遊戲公司為例，項目組賺錢可以用KPI來規劃獎金分配方案，運營部門亦然，但是引擎部門呢？給項目組提供引擎的部門的獎金通常都要低不少，但基本工資高。這對公司來說是扭曲的，因為項目組要是不賺錢，引擎的高工資甚至能夠拖垮公司，但是不得不爾，否則引擎攻城獅不幹。
實際上巴人集團也存在類似的問題，《亂世出山》項目組的歷史遺留問題。
這個項目組中的程序猿里有很大比例是當初從果實研發帝都組集體轉崗過來的，他們之前做遊戲包，相當於遊戲產品的外包技術服務，不是中台勝似中台，提供的是服務，拿的是高工資，和中台的工作內容不同但性質幾乎一樣。
當初他們進公司的時候楚垣夕給了選擇，是維持過去的高工資但獎金比例下調，還是薪資降低，獎金比例走正常邏輯，也就是薪金獎金都按照巴人的員工招聘水準走。對於獎金的預期不一樣，使得個人選擇也不相同，後來《亂世出山》大賺，但是工種相同的兩個程序猿最終拿到的錢數能差40%之多，合同工資跟獎金相比處於極大劣勢。
為了這事其中幾個程序猿跟趙傑做過溝通，然而趙傑也不敢瞎捷豹更改薪資發放，雖然他是CEO，於是鬧到楚垣夕這。
楚垣夕給出了標準答覆是：下個項目再調。
這個答案當然讓人失望了，因為下個項目保證成功嗎？作為遊戲行業的從業者，賺錢賠錢起起伏伏看的多了，只有當下賺錢的項目吸引力最大。但是楚垣夕當時呵呵一笑：「你們想的美呢！不可能給你們提升獎金比例的，給你們提升了那當初選擇高獎金的同事豈不是吃大虧了？」
但OKR制度完全可以解決中台制帶來的弊端，因為分派任務包的時候包內就是含有期權和獎金分配方案的。那麼制定獎勵標準的人就必然要考慮員工的實際工作成果而不是項目是否直面用戶，或者賺多少錢。而接包的人完全是一種買定離手的狀態，也不用在事後要求調整獎勵方式了，都是自己的選擇。
因此楚垣夕這番