和陸政東一番開誠布公的談話之後，周若山是政府這邊第一個很鮮明的表現出了全力支持陸政東姿態的重要領導，這在省政府乃至省委這邊也引起了一些震動。
周若山沒啥好擔心的，自己已經到了這今年齡，又被人為的打上了楊凌峰的印記，這肯定不為周書明所喜，絕不會進入周書明的視野之中，入常那就是一件遙不可及的事情，弄不好這一屆結束，周書明就要琢磨把自己往人大政協里趕。
與其那樣坐以待斃，還不如搏一把，這就是周若山的想法。
陸政東如此年輕，這一輪調整也是引發了一些爭議，可就是有這樣的爭議，陸政東調整的位置比人們想像的還要重要，那也說明其受到的支持也挺大，也更說明陸政東絕非外外界所傳的是僅僅是搞經濟的好手，只不過很多能力被其太過於耀眼的經濟成就掩蓋而為很多人所忽視而已，越是和陸政東接觸，周若山越是看到這一點。
陸政東雖然在安新工作過，在安新有很高的威望和影響力，不過在省里，陸政東依然需要他這樣既懂經濟又熟悉省情的人大力支持和緊密配合，尤其是在張新文這個釘子插在省政府這邊，這一點就顯得尤為重要。
對於張新文，周若山是瞧不上的，不但他如此，政府這邊很多人都是如此，能耐不大，口氣不小，就靠一張嘴，一隻筆，能吹，會妙筆生花，所謂的能宣傳，真正的能耐有限。
既然連這樣的人都可以入常，那他怎麼也得搏一把。
而他和陸政東的關係還算不錯，之前陸政東在安新任市長，市委書記，他在省里分管的是科教文衛，陸政東對這一塊不像其他領導那般嘴巴重視，實際上卻是根本就不重視。
陸政東既然很重視這方面的工作，那他肯定也是大力支持，當然這也是相互的，陸政東重視這一塊，願意在這方面落實省里提出的一些目標，也是對他很大的支持。
有這樣良好的合作，加上楊凌峰的關係，之前的關係也保持得不錯，陸政東才會那麼如此開誠布公的談起那樣敏感的事情，而那次談話之後，也捅開了那層窗戶紙，兩人關係迅速走近。
陸政東對於周若山的態度也是看在眼裡，能夠在省政府這邊有一個堅定的盟友，在這個時候無疑是非常及時的，而且周若山也是從貝湖的一個大市宜都走出來的。
在宜都歷任縣工業局局長、副縣長、縣長，縣委書記，市委黨群副書記，市長，直到市委書記，在黨群副書記任上的時候，正是大力提倡幹部年輕化的時候，不少年輕幹部就是從他手上提拔起來的，不少已經到了縣處級，分布在宜都各個部門，成為宜都幹部隊伍的中堅力量，即便周若山離開宜都有些年頭了，依然還是有不小的影響力的。
陸政東坐定之後環顧了一眼四周，省政府班子算走到齊了，這是他主持的第一次省政府常務會議，在別人看來，會議主要討論的是貝化的問題，而在陸政東看來，貝化不過是個引子而已。
在周書明眼裡，貝化是一個讓人頭痛而又不得不重視的問題，而在陸政東看來，對於全局工作來講，這是一個微觀得不能再微觀的事情，如果貝化成為他的工作重心，那他真是浪得虛名了。
關於貝化的具體改造方案，相關部門根據他的總體要求已經拿出了一個初步方案。
陸政東聽完發改委和國資委的初步方案之後說道：
「企業重組只是第一步，雖然這一步邁出去並不容易，可是相比起來，還算是輕鬆的，改革的最難點還在於重組後的第二重變化，那就是人的變化和現代企業制度的建立。
貝化的問題最難就難在人上，人的問題解決好了，很多事情就好辦，人的問題解決不好，很多看似簡單的問題也就不好辦了，貝化要脫困，關鍵還是要把人的問題解決好，而很多企業陷入困境之後很難翻身，除了行業性的衰敗，另外一個很重要的原因就在於這兩點沒有解決或者解決的不好。」
這兩個問題實際上也是相輔相成的問題，建立真正的現代企業制度，其目的也就是為了調動人的積極性，而要在這兩方面能夠突破，那就要在用工制度改革，產權制度改革做文章。
抓住主業發展的關鍵，增加主業吸納職工的崗位，用發展來解決改革過程中的難題。
針對貝化旗下的上百家二級企業的實際情況分類有序進行改革，虧損嚴重的和主業無關的企業，可以採取多形式的產權結構，包括MBO式的經營群體與骨幹職工持股，通過引入MBO的產權制度和激勵機制，建立現代企業制度，剝離推向市場，自己去刨食。
MBO即目標管理法，是以目標為導向，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。
經濟學上，MBO即管理者收購，是現代企業轉變所有權結構的一種常用方法，通過管理者回購企業股份，從而實現企業經營者和所有者的統一。
目標公司的管理者與經理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現對公司所有權結構、控制權結構和資產結構的改變，實現管理者以所有者和經營者合一的身份主導重組公司，進而獲得產權預期收益的一種收購行為。由於管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用。
管理層收購，又稱「經營層融資收購」，國內一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，即為管理層利用槓桿融資對目標企業進行收購，具體來說是指目標公司的管理者或經營層利用借貸所融資本或股權交易收購該公司的股份的行為，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組該公司目的、並獲取預期收益的一種收購行為，是二十世紀七十年代在傳統併購理論基礎上發展起來的一種新型的併購方式，是企業重視人力資本提升管理價值的一種激勵模式。通過收購，企業的經營者變成了企業的所有者，完成由單純的企業管理者到企業主人的轉變。
MBO通過設計管理層既是企業所有者又是企業經營者的特殊身份，希望企業在管理層的自我激勵機制，以及在高負債的外部約束下充分挖掘企業潛力，實現企業價值的最大化。
也就是說，MBO最重要的目標是「做大蛋糕」，管理層在「蛋糕」的增量中利用融資槓桿獲得超額利潤，同時給MBO融資的一方也在增量「蛋糕」中獲得高額回報。MBO的實行，意味著對管理作為一種資源價值的承認。
管理層收購MBO在證券市場發達的國家曾經風靡一時，在國外已有二十多年的歷史，但在國內，MBO近些年才開始試行並逐步興起。
從目前來看，國內進行MBO的作用具體表現在四個方面：一是解決國有企業「所有者缺位」問題，促進國企產權體制改革；二是解決民營企業帶「紅帽子」的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者「回歸」，恢複民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙：三是幫助國有資本從競爭性行業中逐步退出；四是激勵和約束企業經營者的管理，減少代理成本。由此可見，MBO被賦予了很高的期望。
陸政東對這些企業實行BMO也是形勢所然，首先是貝化債台高築，只能將籌措的極其珍貴和有限的流動資金用於最能盈利和最有前途的主業，若是像撒麵粉一樣，集團下屬的企業都撒一點，最後的結果必然是這來之不易的資金投進去就如同石沉大海，泡都不會冒一個，這樣的現實就決定了貝化和主業無關的子企業無暇顧及。
而這些企業想要破產那也幾乎已經是資不抵債，賣掉都變不出什麼錢來，反而是一大攤子上萬的職工需要安排，這麼多人一下下崗，那恐怕更會出大問題，而實行MBO等多產權的方式，讓這些困難企業管理層和職工自籌資金，自己解決經營問題，既不用就把設備之類的當廢銅破鐵賣掉，也解決了相當一部分職工就業的問題，這也是眼下最好的辦法了。
當然，從國外MBO實踐中都可以看出，MBO並非適合所有的企業。實施MBO的企業至少要具備三個條件；首先，企業要有一定的管理效率空間；其次，企業處於競爭性較強的行業，如家電和一些成長性較好的高科技企業；第三點是企業要讓人民，讓國家受益，才是關鍵之所在。
國內有人在去年專家定為MBO年，去年已有宇通、方大、佛塑股份等上市公司試行了MBO方案。
MBO在西方發起的動因主要是解決經理人代理成本等問題，意在解決公司的所有者結構、控制權結構及企業的資產結構。
而國內的產權制度不同於西方的產權制度，這就決定了國內MBO的動因和特點決然不同於西方。同時，MBO在西方的興起也是因為可以綜合應用各種完善的融資工具的結果，而國內證券市場還缺乏有效的融資工具，因此在國內現階段的MBO操作與國外的MBO操作必然有著明顯不同的特點，這個特點就是這樣的MBO主要是國有企業的經營者收購國有企業，從