任何一家工廠、任何一項管理工作都是人文和科學的結合，或者說任何一項管理活動都涉及到人和物。對物的管理，確切的說，把人當成物的現代管理學說始於泰勒的科學管理，其所提倡的動作分析、工作定額制、標準化作業，都是對物科學管理的發展成果，可以說，沒有泰勒制就沒有福特流水線；
而將人當做人的管理研究，是從比科學管理一書晚十三年的霍桑實驗開始的，但是當時主持實驗的梅奧教授一開始就歪了方向，以為增加照明能提高工人的生產效率，結果一無所得，只當開始談話實驗後，這才發現只要每次談話時能傾聽工人發泄一兩個小時，那麼生產效率就有很大的提高。至此，管理中的人文因數才被簡單勾勒並重視起來。
人文和科學在楊銳看來只是管理工作實質的理論性概括，在實際的工廠管理中，他認為還有兩種管理是必須添加的：一是5S現場管理。管理中必須營造一個良好的管理環境，沒有這個好的環境那麼其他的管理工作難以展開，而且最關鍵的是要將現場管理在工人心中養成習慣、形成素養；
二是品質管理。不注重質量，生產效率那是南轅北轍，是以品管人員是工廠發揮正效應的靈魂，但是，單靠品管人員PDCA——計畫、執行、檢查、糾正這一模式是不夠的，真正的解決之道是建立QCC品管圈，將所有的生產技術人員納入品質管理體系，使班組的工人們聊天不再爭說窯子里誰的大腿最白、誰的叫聲最浪，而是聚在一起商議解決質量和效率問題，日新日高，這才是最完美的品質管理。
歷史上美國人發明了PDCA，但日本人卻在此基礎上發明了QCC，這便為美國公司在八十年代的一敗塗地埋下了伏筆，也為後來美國去工業化埋下了伏筆。而當美國人在八十年代低頭研究日本管理的時候，才發現自己所一直忽略缺失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁禍首。QCC能發揮人的主動性精神，使每一個員工都成為品質管理人員，他們參與其中，明白從初始到成品的整個生產過程對於最終成品質量的重要性。
活著換一個角度，從哲學的層面看，QCC趨近於細胞式生產，將人從麥克思1844年經濟學哲學手稿中所提及的「異化勞動」中半解救出來，使其明白本質勞動的意義；如果再結合員工持股和細胞式生產，那麼每一個工人都將是老闆，他們生產的是一個個完整的產品而不是破碎不知用途的零件，工作將成為他們的本質勞動。
管理中的科學和人文的運用在於管理者本身，而現場管理和品質管理則要動員全體員工。本來，楊銳是認為品質圈難以建立，但，日本人之所以能弄出美國人弄不出的東西，其得益於東方人本文化本身。是以，本來以為很難推行的品質管理不需幾年就在所有國有公司中推行了，並通過改善獎勵機制已經深入工人心中。
可現場管理卻是怎麼推都存在問題。往往是推行的時候能做好，一兩年過去所有工人，甚至包括管理人員在內，都對現場管理很鬆懈，於是生產車間里的灰塵，工位、機器上的污油、廢屑，食堂里的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草評大樹下的糞便……，這些本不該有的東西再一次出現在工廠之中。
整頓一次，好上一兩年就會懈怠，再整頓一次，過上兩三年一樣是懈怠。工人和管理者無法了解現場管理的重要性，認為上了一天班本就勞累，今日整理清掃明日依舊雜亂。工廠如此，京城也是如此，花了大價錢整修城內的下水道、道路、房屋，但是居民的大掃除大部分都是應景，不少人是走著走著感覺內急就隨便找地方解一下，哪怕公共廁所就在近前。
隨地大小解或許可以通過罰款解決，但是整個現場管理不能靠罰款罰成，所以最終的結果便是在學部的學校日常管理條例，特別是小學生的日常管理條例中加上嚴厲的整潔要求，後來猶顯不夠的楊銳，還在學生課程中強制加上了5S現場管理的內容。同樣的，農部提出的新鄉村建設計畫，他也要求加上5S現場管理。當然，這完全是強制性的，和每年的助農貸款、化肥指標、乃至農產品收購息息相關。
一切的一切都是為了養成一種高效率的國民性格。楊銳在前去大沽造船廠廁所的路上如此想，而跟著他的官員們神色各異，最為奇怪的是直隸總督趙秉鈞，他是聽說過總理對衛生要求很嚴苛，但卻無法想像總理會親自去五穀輪迴之檢查。
他這麼嘀咕，不想楊銳根本就沒進廁所，只是走到廁所旁邊的圍牆前，對著跟著的吳毓麟道：「去找把梯子來。」
「啊！」吳毓麟心中大震，廁所後面就是船廠外了，那污穢之物都是從外面的水溝流入海河的，真要是找來梯子過去，那場面絕對是慘不忍睹。不過總理吩咐他又不敢不做，是以不一會就讓人找來一把梯子，然後在大冷天全身是汗的跟著總理跨過圍牆，看著廁所背後那一片污穢惶惶不安。
「我記得按照管理手冊，工廠附近一公里內都是管理範圍。」楊銳淡淡的說。
總理話說的淡，吳毓麟卻嚇的苦，他說不出話只在一個勁的點頭。
「工廠喝的水從哪裡來？」楊銳淡淡的再問。
「從……從，」吳毓麟一口氣提不上來，深深吸了一口才道：「回總理，是，是從井裡……」吳毓麟此時想死的心都有了，不看不知道，現在看到如此場面，再想到自己天天喝的水裡面說不定就有污穢的滲透，他頓時覺得嗓子有些發癢。
「好習慣錢買不到！我寧願少掙錢，也不願意為了掙錢把習慣養壞了。」楊銳再次淡淡的道。不過這話的聲音更加大聲一些，彷彿不光是對吳毓麟說的，而是對在場所有人說的。
「是，總理。我一定……一定……」吳毓麟不知道楊銳會如何處罰，卻忘記了，國有公司不歸總理府管轄，要是稽疑院代表、國企委員會主席熊成基在此，那他就有好果子吃了。
廁所檢查完，廚房也看了一遍，那裡的情況不能說很好，只能說基本合格。如此，楊銳對大沽造船廠的實際水平也就大概有了一個底，它絕對比不上江南、求新那些在中日大戰前就推行5S現場管理的老廠，生產效率勢必也會低一些；至於品質管理，雖然能站在江南等廠的肩膀上，但工人參與品管圈的活力，照理來說也將更低才是。
不過這兩項管理的檢查只是楊銳的習慣性所為，此來大沽造船廠真正的目的是受徐華封所邀，來看土法上馬的MRP（物料需求計畫）系統的——工部以及國有公司高層學習後世的管理技術後，極力的想推行MRP和MPRⅡ，甚至是ERP這些人也想實驗。但是，MRP是基於計算機的管理技術，在沒有計算機的時代，企業的物料管理最多也就是訂貨點法，即所有零件設定最低訂貨點，庫存降到最低時才向供應商訂貨。
而要想通過確立主生產計畫（MPS），經過物料清單（BOM）對固有所需零件的計算，最後控制庫存，對各零件生產商下達生產或訂貨任務，因為這涉及到數萬種零件，近萬家工廠，其勢必要通過計算機處理不可。只有計算機才能準確無誤的記錄這麼多數字信息，並且最關鍵的是：只有計算機才能從無數終端輸入、修改數字，並從無數終端中讀取數字，要想靠人來完成這一任務，實在是太過艱難。
一馬當先的，這一次是徐華封反客為主的走在隊伍最前面，他來到廠區內部一座新建的兩層小樓，笑著道：「竟成，你一定會大吃一驚的。」
楊銳確實是大吃一驚。大門打開後便是一陣暖氣從屋子裡衝出來，接著是明亮的燈光照耀在諸人的臉上，但這都沒什麼好驚訝的，最關鍵是屋子正中是一座基座約為兩百個平方，高為三層的玻璃鋼建築。和以往的建築不同，這座「玻璃塔」的樓層隔板也是玻璃，上下能互視。玻璃，哪怕是鋼化玻璃也是難以承重的，幸好塔越往上面積越小，而且它是由鋼材搭建的，地板上也間隔橫著一些鋼製橫樑，這才讓人對它的穩固性放心。
一座燈火明亮的三層玻璃塔，或許就是工部敢於推行MRP的關鍵。果然，徐華封身邊的陳石英說道：「總理，這是……，我們現在稱其為計算塔。底層有六十名計人員，她們每人負責一千個左右的零件庫存數字的更新和傳遞，第二層有二十八人，她們每人負責四百個左右的部件庫存數字，並且熟知物料清單，能根據主生產計畫分解計算出各種所需要的零件，第三層，也就是最上面一層是整個船廠的主生產計畫發布處，也是生產控制中心，一旦工廠確定生產計畫，那麼這裡便通過物料清單，將訂單拆分成各種部件，將其命令下達到第二層。
現在船廠生產的標準船有兩萬七千八百五十四個零件，這一百人的計算統計人員完全可以對其實施有效的管理。底層的六十名統計人員每日都會更新庫存，她們將通過採購部往供應商發送訂單，以規定其在準確的時間將零件運往運抵工廠，以切合生產節奏……
除了向外發生訂單，二層的部件管理人員將監督和控制各車間的生產計畫，使各車間的部件生產進度合乎整個