IBM 戰略計畫部的負責人喬爾。考利說，「我們在越來越多的領域都看到，下一階段的技術革新需要眾多在更細微層面上的具有專長的成員來參與。各個領域內技術革新的前沿都將變得日益專門化。你的公司霍尼的部門在任何一個商務活動或社會問題中能起到的作用會越來越小。所以，為了取得任何有價值的突破，你必須能夠把越來越多的細分的專長聯合起來。這就是為什麼合作是如此重要。」所以你也許會發現一家醫藥公司發明了一種新型血管支架，隨後又會導致生物科學公司研製與這種新型支架相配的整整一類新型藥物，而真正的突破存在於他們的合作之中，在技術突破中產生的利潤由兩個領域共同分享。
還可以舉一個更有趣的例子：電子遊戲。長期以來，電子遊戲的背景音樂都是外包的。後來製造商發現，背景音樂如果配得好，不僅可以賣出更多的電子遊戲，還可以通過CD或提供下載賣出更多的背景音樂。所以有些大的電子遊戲公司就開始設立自己的音樂部門。有些藝人也感覺到，為電子遊戲唱主題歌要比通過電台播送更有效地宣傳自己。
正像我在前面提到的那樣，很多新的工作日益需要具有更強綜合能力的工作者。
這是因為，日益平坦化的世界連接的知識庫越多，就會帶來越細緻的專業分工，而將不同專業以全新的方式組合在一起產生的創新就越多，因而在你的公司中，更好的管理要求有更高的跨業合作的能力。2005年10月24日《時代》雜誌封面是一個關於史蒂夫。賈伯斯和蘋果播放器Ipod的故事。有一段話讓我印象深刻。
它說：「蘋果公司的僱員不斷地討論著他們所謂的深度協作、交錯和並行工程。
從本質上說，這意味著產品的生產過程並不是從一個小組到另一個小組，不存在離散和有順序的發展階段，而是同時發生的有機過程。產品的生產需要所有的部門同時反應——包括設計、硬體和軟體——要不斷從不同的角度對設計進行評價。
其他公司的管理人員還在吹噓自己在會議中少浪費了多少時間時，蘋果公司早已領先了一大步，並以次傲視群雄。『如果你們和我們一樣雄心勃勃，就會發現以前發展產品的方式已經不適用了。』設計主管喬納森指出，『當競爭變得更加複雜，你必須以協作和整合的方式來發展產品』。「
也許，解釋這種模式變化的最好方法是觀察一個傳統的製造廠商，比如，勞斯萊斯。當你聽到「勞斯萊斯」這個名字的時候，你頭腦中立刻閃現的是一輛閃閃發光的手工製造的小汽車，在駕駛室里坐著一位身穿制服的司機，後排座位上則是一對穿著體面的夫婦，他們正在去往皇家阿斯科特賽馬大會或溫布爾頓的路上。
勞斯萊斯是個典型的木訥守舊的英國公司，對不對？可是，如果我告訴你一些事實，你將會怎樣想：勞斯萊斯現在已經不生產小汽車了，因為生產汽車這塊業務已經於1972年被德國寶馬公司收購，勞斯萊斯這一汽車品牌也於1990年授權給寶馬公司使用；現在勞斯萊斯公司50% 的收入來自保養服務，並且1999年該公司本土工人比例達100%，現在這一數字已經下降到60% ；現在該公司在全球的業務活動涉及中國、新加坡、印度、義大利、西班牙、德國、日本和斯坎德納維亞半島等地。
不錯，這已經不再是你父輩時代的勞斯萊斯了。
「很久以前，我們就已認識到：」我們不能只是一個英國公司，『「勞斯萊斯公司的首席執行官約翰。羅斯先生曾恰巧與我同在中國，在接受我的採訪時，他說：」英國的市場太小了。在20世紀80年代後期，我們60% 的業務來自國防訂單，尤其是噴氣式發動機，我們最主要的顧客是撒切爾夫人領導的政府。但是我們需要在世界市場上佔有一席之地。如果我們要進軍世界，就必須認識到任何一個業務領域的最大客戶都來自美國，並且我們必須在非國防領域取得成功。所以我們轉變成一個專攻動力系統的技術公司。「今天，勞斯萊斯主要為軍用和民用飛機、直升機、船舶以及從事汽油等能源生產的企業生產燃氣輪機。
如今勞斯萊斯的顧客遍布120 個國家，員工總數達到35000 人，但只有21000人在英國本土工作，其餘的工人主要分布於公司研發、服務和製造領域的全球網路中。
現在公司收入的一半是由英國本土以外的業務創造的。羅斯說，「在英國國內，我們是英國公司，但在德國，我們就是一家德國公司，在美國，我們就是一家美國公司。
在新加坡我們就是一家新加坡公司。你必須做到這一點，因為只有這樣，你才能接近顧客、接近供應商、接近僱員並融入你賴以生存的經營環境。「今天，勞斯萊斯僱傭的員工有50種國籍，分布在50個國家，講50種語言。勞斯萊斯把75%的製造工作外包給了海外公司。」我們自己製造的這25% 包含了我們獨有的技術「，羅斯說，」包括發動機的高電位端、渦輪、壓縮機、風扇和合金以及這些部件運行的空氣動力學，渦輪葉片來自於真空的合金熔爐中的單晶體構成，並帶有一個非常複雜的冷卻系統。
這種高附加值的製造工藝是我們具備的最核心能力之一，我們仍然掌握著關鍵技術，我們有能力識別和判定我們的消費者需要怎樣的產品，有能力整合最新的科學技術，我們掌控著這些產品的營銷網，我們有能力搜集和處理消費者使用我們產品的相關數據，使我們能夠為產品提供相關的服務支持。「但是在這些核心領域之外，勞斯萊斯則將非核心部分外包給世界其他地方的供應商。大英帝國可能不再是日不落國，過去的勞斯萊斯也已經衰落，但是新的勞斯萊斯決不會衰落。為了在動力系統方面產生突破，公司將世界各地的專家集合在一起。羅斯解釋說：」為了使前沿的能源技術燃料電池技術商業化，在這一方面需要做得更多。「
「如今商業的核心競爭力還包括結盟的能力，」羅斯說，「我們在生產與服務領域結盟，和大學也和同行業的其他夥伴結盟，公司必須有相應的規則的紀律，才能清楚盟友們可以貢獻什麼，我們又該貢獻什麼……研發、供應商和產品都有結盟的市場，公司必須具備一個可以應對的架構。」
他補充說，「10年前公司98% 的技術研究工作是在英國完成的，而現在這個比例不足40% ，很多工作是在美國、德國、印度、斯坎德納維亞半島、日本、新加坡、西班牙和義大利完成的。我們現在從各國外大學招募精英，實現我們所需要的技術與人員的融合，我們已經越來越不是固守英國本土的公司了。」
當勞斯萊斯是一個以英國為核心的公司時，他補充說，組織的形式是垂直型的。
「但是我們必須使我們自己扁平化」，羅斯說，隨著越來越多的市場向全球開放，勞斯萊斯可以在賣出自己商品的同時獲取市場經驗。
未來會怎樣？
勞斯萊斯所擅長的這一應對平坦化世界的方式將會成為越來越多創業企業的準則。假如今天你去矽谷尋找風險投資家進行創業，說你打算成立新公司，但不考慮外包或離岸生產，他們會馬上送客。今天的風險投資家要知道你從創業的第一天起，就準備利用三重匯合，在全世界尋求最聰明、最有效率的人才合作。
所以，在平坦化的世界中，愈來愈多的公司一誕生就是全球性公司。
印度WIPRO 的總裁維沃克。保羅說：「以前，人們在創業時可能會對自己說，『我的公司要在未來的20年內成為跨國公司』。而今天人們則要想，再創業第二天就要成為跨國公司。現在，很多30人組成的公司在一開始就是20名員工在矽谷，10名員工在印度。如果公司的產品不止一種，有些產品的製造可能會在馬來西亞或中國，有些設計在中國台灣，而客戶支持在印度或菲律賓，工程方面則可能在俄羅斯及美國。」
這就是所謂的微型跨國公司，這將成為未來的潮流。
今天，你們離開商學院開始的第一份管理工作可能是整合這樣的一個專業團隊：1/3 的員工在印度，1/3 在中國，其他的可能在舊金山帕拉托或是波士頓。
每個人都承擔的是非常專業的技術工作，在平坦化的世界裡，這種做法變得越來越必要。
規則五：在平坦的世界裡，最好的公司在市場上立足的法寶是經常做X 光透視，並讓客戶知道其檢查結果。
在平坦的世界裡，新產品會更快地被模仿、複製，從而變成平凡的香草冰激凌。
為了不斷求新，優秀的公司會經常地做X 光透視，以及早發現新的領域並儘快佔領，同時把那些香草冰激凌式的產品轉移出去。X 光透視是什麼意思？先讓我來介紹一下洛里。特羅皮亞諾，她是主管商業諮詢服務的IBM 副總裁，我把她稱為公司的放射科醫師。特羅皮亞諾和她的團隊在IBM 中的工作就是給公司進行X 光檢查，把業務的每一個環節分解開