堅持世貿規則將使中國經濟變得更加平坦，並且也能推動全球經濟變得平坦。
但是，雖然我是一個貿易自由主義者，但我仍舊擔心中國崛起給美國工人工資和福利的影響，至少在短期內如此。中國經濟已經和發達國家密切聯繫在一起了，如果試圖通過保護主義切斷這種貿易聯繫將會導致經濟和地緣政治的混亂，甚至給全球經濟帶來毀滅性的打擊。美國和歐洲公司要想從中國的經濟發展中獲益，就應該尋求新的商業模式。也許亞新科工業技術有限公司就是其中的一個，將個人電腦業務出售給聯想集團的IBM 算是另一個。正如《商業周刊》2004年12月6 日一期的封面文章《中國價格》所寫得那樣，「中國能支配一切嗎？當然不能。美國現在仍是世界上最大的製造國，消費的產品75% 都是由其國內生產的，雖然這一數字在20世紀90年代中期為90% . 需要巨額研發費用和資本投資的行業（比如航空航天、醫藥和汽車行業）在美國仍有強大的生產基地。美國肯定會繼續受益於中國經濟的快速發展」。文章還說，如果美國不能很好地應對中國價格在眾多領域給它帶來的長期挑戰，美國的經濟實力和影響力將遭到損失。
換句話說，如果美國和歐洲公司希望受益於這一令世界變平坦的因素，他們就必須至少和速度最快的獅子跑得一樣快，我懷疑中國就是這頭雄獅，而且它奔跑的速度相當快。
第7 大變平力量——在阿肯色州吃壽司直到我參觀沃爾瑪在阿肯色州本頓維爾的總部，我才知道供應鏈是什麼樣子。我在沃爾瑪的朋友帶我到他們120 萬平方英尺（1 平方英尺=0.093平方米）的配送中心，我們爬到最高的平台，這樣就可以觀察整個配送過程。在中心的一端，很多白色的拖車正將從不同供貨商那裡獲得的裝有商品的盒子卸下，大大小小的盒子被放上傳送帶，然後這些小的傳送帶就像小溪注入大江一樣將商品轉到更大的傳送帶上。每周7 天，每天24小時都是如此。不過這只是整個供應過程的一半。隨著「大江」的不斷前行，電眼會閱讀每個盒子上的條形碼，根據內容的不同將它們在到達配送中心另一端時再進行一次分流。這些盒子會在電動手臂的引導下離開「大江」到達特定的「小溪」，在那裡，另一條傳送帶會將它們直接送到各個沃爾瑪商店派來的卡車上，卡車再將這些盒子送到美國某個沃爾瑪商店的貨架上。
消費者將它們從貨架上取走，交給收款台，收銀員掃描商品的同時也通過沃爾瑪的網路給這個產品的供貨商發出信號，不管這個供貨商是在中國還是在緬因州。
供貨商在獲得這一信號後就會通過供應鏈給沃爾瑪補充新的產品，整個過程就會再循環一遍。所以，你在沃爾瑪貨架上取下產品並交給收款台的那一刻也就意味著在世界的某個地方將會生產出同樣的產品。我們可以稱其為沒有終曲的「沃爾瑪交響曲」，它只會一年365 天、一天24小時地不停播放：交貨、分類、打包、配送、生產、重新訂購、交貨、分類、打包。 .。
聖誕節時期，僅惠普一家公司就能通過沃爾瑪在全球的4000家分店在一天之內售出40萬台電腦，這要求惠普調整它的供應鏈確保所有的標準和沃爾瑪的相吻合，這樣它們的產品就可以順利通過「小溪」、「大江」流入沃爾瑪的商店。
沃爾瑪可以在全球範圍內成功地演奏交響樂——每年將23億個統一的商品箱通過供應鏈運送到各個分店，這足以論證我要討論的下一個令世界變平的因素，我稱這一因素為「供應一條龍」。這是一種以創造價值為目的，在供貨商、零售商和顧客之間開展水平合作的方式。它既是平坦世界的產物，也在扮演令世界變平的重要角色，因為這些供應鏈拓展得越快，他們就越能在公司間強制推行共同標準（這樣每個供應鏈的環節都可以連接下一個供應鏈），就越能消除一些摩擦，讓一家公司的高效率更易於為其他公司所接受，同時也更能推動全球合作。
為了理解供應鏈在平坦世界中作為競爭優勢和利潤來源的重要性，請考慮一下這一事實：如今的沃爾瑪是全世界最大的零售商，它並不只做一件事情。它所做的一切事情匯合成一條超級高效的供應鏈。正如供應鏈管理專家及麻省理工學院工程系統教授約西。謝菲（Yossi Sheffi）所說得那樣，「製作東西——那是很簡單的事情，但建立供應鏈卻很難。」他的意思是，在如今的技術下，很難嚴守知識產權秘密，因此很容易反向設計產品並在數日之內「製作出產品」。然而，建立一個在全球配送物品的流程需要涉及許多供應商、分銷商、港口運營商、海關經紀人、轉運人和運輸公司，要讓他們高度和諧地一起運作不僅很難，而且非常難以複製。
在詳細察看沃爾瑪的情況之前，我先簡單談幾點有關供應鏈及其重要性的事情。
在平坦的世界中，你的公司能夠而且必須以最低的價格充分利用最佳生產商。
如果你不能做到這一點，你的競爭者會搶佔先機。所以從世界各個角落吸收到零件和產品的供應鏈已經成為對零售商和生產商都至關重要的因素。這是個好消息。
正如謝菲所說，壞消息是，供應鏈的運作要比看上去困難得多，它需要不斷地創新和調整。他解釋說，在平坦世界裡開發全球供應鏈有兩個基本挑戰。其一，是全球化最優化。它意味著，在一個地方究竟能否得到更便宜零件，這並不重要，關鍵是從世界各地將所有零件及時運送到你的工廠或者零售店的總成本必須很低，而且當然要比競爭對手的成本要低。
Sheffi說，如果我是公司的運輸部經理，我希望和價格最低的運輸公司合作。
如果我是公司的生產部經理，我將和最值得信賴的運輸公司合作。它們可能不是同一家公司。
因此，第一個挑戰就是平衡這些因素來找到最值得信賴同時成本又低的運輸系統。第二個挑戰是協調容易中斷的供給和難以預測的需求。換句話說，你不想對某一個零部件或某一種毛線衫採購過多，因為當他們在工廠或商店的貨架上積壓起來的時候，你將不得不打折處理它們。你也不想買太少的零部件或毛線衫，因為顧客購物時可能找不到想買的商品，你那天失去的可能不只是一單生意，還將永遠失去一個顧客。產品生命周期的縮短更惡化了這兩個挑戰，特別是在時裝和消費者電子產品領域。創新速度在加快，產品流行和淘汰的速度也加快，這加大了對需求預期的難度。
謝菲暗示，公司嘗試用很多方法應對這些挑戰。其中一個是用信息來取代存貨。
沃爾瑪率先實行這一方法。你從商店越快獲知顧客正在購買的產品、模型和顏色，你就能越快地把這些信息反饋給生產商和設計者，他們就能越快地通過供應鏈送回更多的紅毛線衫和更少的黃毛線衫。先進的信息技術也讓沃爾瑪隨時可以獲知產品在供應鏈所處的位置。因而，如果德克薩斯州的需求量大，而新英格蘭地區的需求低於預期，沃爾瑪就可以知道產品的供應流，確保更多產品運往顧客最需要的地方——得克薩斯州。西班牙時裝零售商扎拉（Zara）特別精於此道，因此經常在競爭中脫穎而出。扎拉的座右銘是，短缺能比過剩帶來更多的利潤，然後以閃電般的速度來應對短缺問題，這樣你既可以滿足客戶所需，又大大降低了積壓存貨的風險。他們是怎麼做到這些的呢？
根據UPS 和哈佛商學院聯合進行的一項研究，扎拉在精密信息技術方面投入很大，給所有的店面主管都配備了具備發射功能的個人數碼助理（PDAs），用以監測客戶的喜好，然後將數據直接發送到中心計畫辦公室。這項技術縮短了執行時間，產品從設計到上貨架不會超過30天，這樣扎拉就能推遲設計決策以從商店吸收最新的調查結果。通過好的計畫來應對變幻無常的消費者口味以及時尚偏好，扎拉也做好了應對突發事件的準備。「9.11」事件後，扎拉高管立即認識到消費者情緒低落，數周之內，黑色就成為他們的商店新產品的主色調。
謝菲的最新一部作品是《彈性企業》（ The Resilieerprise ： Overing vulnerability for petitive Advantage ），他解釋說，這種戰略在商業被稱作「延遲成分」（postpo），它的理念是：隨著需求預期變得越來越難，好公司想盡辦法推遲給他們的產品增加價值，希望能堅持到最後一刻。這就是戴爾公司的秘訣。因為戴爾生產的每一台電腦都是為客戶「量身定做」，它生產的電腦數量就是顧客需要的數量，每台電腦都按顧客需要的方式生產。它沒有電腦存貨。但有基本的零件供應，可以按照客戶需求調整顯示器尺寸、內存和軟體。「戴爾碰運氣買的零件有時會過剩，但每個零件都可用於多種配置，因此這些零件很可能遲早會派上用場，」謝菲說。但是，戴爾絕不會出現無人購買的電腦。「結論是，」謝非總結道，「在這個