簡言之，保守型投資工具的第一個構面，由管理階層在生產、行銷、研究和財務控制等基本領域中突出的能力構成。第一個構面談的是企業的現狀，基本上是個結果。第二個構面則談導致這些結果的成因，而更重要的是將來會繼續產生這些結果的成因。一家公司所以在各個基本領域都有突出的表現，並成為業內出色的投資工具，而其他公司表現普通、乏善可陳，或者更糟，根本原因在人。
早期的創業資本家愛德華．赫勒（Edward H．Heller），事業生涯中發表的談話，影響本書一些概念至巨。他用到「生龍活虎」（vivid spirit）一詞，描述他願意提供大量資金支援事業發展的個人典型。他說，每一家經營成功，不同凡響的公司背後，都有這麼一位剛毅果決的創業家，具備衝勁、原創力、必要的技能，讓公司成為真正值得投資的對象。
非常小的公司已成長為業務蒸蒸日上的大公司時（他最感興趣，也是大獲成功的一個領域），愛德華．赫勒無疑是對的。但在這些規模較小的公司一路成長，可望成為合適的保守型投資工具之際，如有另一位才華洋溢的企業家大表懷疑，覺得某家公司的總裁是他的私人好友，投資那家公司有待商榷時，愛德華．赫勒的看法可能有所保留。這個人不覺得這樣的投資值得考慮的理由是：「我的朋友是我認識最聰明的人之一。他老是把事情做得很好。在小公司，這種情形或許不錯。但隨著公司成長，你有時也必須用到正確的人。」
真正的保守型投資工具第二個構面的核心是：企業執行長致力於長期的成長，身邊有一群能力很強的團隊，並大量授予職權，要他們主持公司的各個部門和職能。這些人不能只顧內部永無止盡地爭權奪利，相反的，應攜手合作，共同邁向明定的企業目標。投資這家公司要獲得可觀的利潤，則它的目標之一必須是高階管理人員應騰出時間，尋找和訓練合格和士氣高昂的資淺人員，在需要輪換新血時，接替資深的管理人員。同樣的，在指揮體系的每一個層級，管理人員應注意這個層級的人所做的事，是不是和下一個層級的人做的事完全一樣。
這是不是表示適合做為保守型投資工具的公司，除了最基層的員工，或者剛踏入職場的人員，只應從內部擢升人才，不假外求？一家公司成長非常迅速時，可能需要增添人力，但沒有時間訓練內部員工擔當所有的職位。此外，即使經營管理最好的公司，有時也需要專業技能十分獨特的人才，但從公司內部日常一般事務，根本無法培養這樣的人。鑽研法律、保險、科技某一領域特別技術知識的人才，可能不是公司主要經營業務範圍內能夠擁有的人才。此外，偶爾從外面找人有個好處：能夠從外面引進嶄新的觀點，注入新的理念，向公司既有的成規挑戰。
但是一般來說，具有高投資價值的公司，通常從內部擢升人才。這是因為最適合投資的所有公司（不一定是最大和最知名的公司），已發展出一套政策和做事方法，很適合自己所需。如果這些特別的方法真的管用，那就很難重新訓練早已習慣於舊方法的人。新進人員在組織中任職的層級愈高，灌輸新文化的成本愈高。雖然我無法引用統計數字證明這一點，但據我觀察，經營管理較好的公司中，從外面聘用的高階主管，幾年後消聲匿跡的人數很高。
投資人可以肯定一件事：大公司如需從外面聘用執行長，一定是很不好的兆頭，表示目前的管理階層基本上出了問題——不管最近的盈餘報表有多好，因為那只是表面文章。新上任的總裁很有可能把事情做得非常好，遲早會在身邊建立起名符其實的管理團隊，以後就不需要從外面找空降部隊，震撼整個組織。因此，這樣一支股票遲早會成為聰明投資人的寵兒。但是重建管理團隊很花時間，而且風險很高，投資人如發現自己的持股中發生這樣的事，最好能夠檢視他所有的投資活動，確定他過去是不是真的根據良好的基礎採取行動。
管理階層由一人主控大局，或者真的是個運作順暢的團隊，有個線索能讓所有的投資人看出蛛絲馬跡（但這個線索沒辦法指出那個管理階層有多好）。所有股票公開上市的公司，高階管理人員的年薪，都在代理投票說明書中公開發表。要是第一號人物的薪水遠高於第二號或第三號人物，警訊便響起。如果薪酬緩慢遞減，則無關緊要。
投資人如想獲得最好的成果，管理人員群策群力，而且有能力填補上一個職缺還不夠。愛德華．赫勒所說，「生龍活虎」的人數必須儘可能多——這些人有腦筋，也有決心，不想讓事情維持原狀，差強人意，而是渴望在現有的成果上百尺竿頭。這樣的人不容易找到。摩托羅拉公司（Motorola Inc．）有件事做了一段時間，但金融圈乏人注意，不曉得它在這方面竟能做得那麼好。
一九六七年，摩托羅拉公司的管理階層體認到，未來幾年成長會非常迅速，高層管理人事穩定擴增在所難免，它決定挺身面對這個問題。那一年，摩托羅拉在亞利桑納州歐勒科（Oracle）設立高階主管學院（Executive Institute），目的是在遠離公司辦公室和廠房日常瑣事的環境裡，實現兩件事：摩托羅拉的明日之星接受的訓練，可以超越目前所負職責的範疇，以便將來有能力付予重任；高階管理人員可以獲得更多重要的證據，曉得同一批人適不適合予以擢升。
高階主管學院創立時，公司一些管理人員質疑花那麼多錢做這件事是否值得，主要因為他們相信，整個摩托羅拉公司，具有足夠才華的人找不到一百個，從公司的觀點來說，不值得為他們提供這種特別的訓練。後來事實證明這些人的疑慮大錯特錯。該學院一年開五到六班，每班十四人。到了一九七四年年中，約四百位摩托羅拉員工受過訓練；而且有很多人，包括一些現任的副總裁，發現他們具備的能力，遠高於當初獲准入學時所以為者。此外，參與這項工作的人覺得，從公司的觀點來說，最近的班級獲得的成果，比以前的班級要好。隨著摩托羅拉的成長，公司的總用人數繼續擴增，前景看好的員工人數夠多，這項活動可以無限期延續下去。在投資人眼裡，所有這些事情顯示，多用點腦筋，連成長率已經遠高於平均水準的公司，也能從內部培養所需的傑出人才，維持公司的優異表現，而不必像很多迅速成長的公司那樣，到外面找來幾位能力突出的人才，往往造成內部摩擦並證明此路行不通。
每個人都有個性——一種人格特質的組合，使得他或她有別於他人。同樣的，每家公司都有它自己做事情的方式——有些把它們變得很正式，成為說明十分清楚的政策，其他公司則不然——至少和其他公司略有不同。公司經營愈成功，若干政策愈有可能顯得很獨特。經營成功期間已經相當長的公司，尤其如此。個人的基本人格特質會變化，但一旦成熟，便很少再改變。公司做事情的方式則與此不同，不只受外部事件影響，而且受一群個性不相同的人對那些事件的反應影響；這些人隨著時間的流逝，一個接一個出任高層職位。
不管各公司的政策差異多大，三個要素必須存在，一公司的股票才能當做保守型的長期投資工具持有。
一．這家公司必須體認它置身的世界，變遷的速度愈來愈快。
公司所有的思慮和規劃，都必須導引於向目前正在做的事挑戰——不是偶一為之，而是一而再，再而三提出挑戰。每個被視為理所當然的做事方式，都必須檢視再檢視，好在人非聖賢，孰能無過的心態下，確定所用的方法的確是最好的。為因應不斷變遷的環境，以新方法來替代時，應接受一些風險。不管目前的方法用起來多叫人安心，都不能因為它們過去管用，而且傳統上一向如此，使得那種方法顯得十分神聖，而永遠墨守成規。食古不化，行為僵固，而且沒有不斷向自己挑戰的公司，只有一條路好走，也就是下坡路。相形之下，一些大公司的管理階層，刻意建立起一種組織結構，好讓自己有能力變化，因而為股東創造出非常可觀的報酬。道氏化學公司（Dow Chemical Company）便是個好例子，過去十年的成就如果不算全世界最突出的話，也常被視為超越美國其他任何大型化學公司。道氏擺脫過去的做法最顯著的地方，或許在於把管理階層按地域別分成五個不同的管理單位（美國道氏、歐洲道氏、加拿大道氏等）。他們相信，只有這麼做，各地的問題才能以最適合當地情況的方式迅速處理，消除了公司規模變大往往隨之而來的低效率官僚作風。歐洲道氏總裁指出淨效果是：「結果，今天向我們挑戰的是全球各地的（道氏）姊妹公司。它們不是我們的直接競爭對手，卻不斷進步，鞭策我們要成為第一。」從投資人的觀點來說，這次變革最重要的特色，或許不在於變革本身，而在於道氏的總營業額遠低於其他許多跨國公司之際，便採取改革行動；後者這時還以既有的方式經營得相當成功。換句話說，道氏的變革和改善來自追求創新的想法，好把已經行得通的制度做得更好——不是源於經營發生危機，被迫採取