羅徹斯特福特豐田公司的停車場停滿了上百輛的汽車，但是此刻羅伯．葛瑞果禮只對一輛巡迴到他經銷商處促銷的一部ＮＡＳＣＡＲ跑車有興趣。引擎發動時他以鍾愛的口吻說著：「注意聽它的聲音。」
有幾秒鐘的時間，羅伯彷彿又是昔日那個來自北達科他州大福爾克的小男孩，鎮日喜歡和他父親到處去買車。他說：「當時我認為那是全世界最棒的事。」
長大後，他學到需求是因人而異的。「如果面臨要選擇拔牙齒或買部車，一般人會先跟牙醫掛號。」
然而羅伯於一九八七年在大福爾克一帶找到第一份賣車的工作時，他遇見一個眼光不同的人。維斯．萊岱爾穿的西部夾克和藍底黃點的絲質領帶使他整個人看起來像是好萊塢電影裡的西部牛仔。他那逆向操作的想法更是鶴立雞群。羅伯回憶道：「他的看法大概是這樣：『和我們這一行其他的同業逆向而行，那你離成功就不遠了。』」
「萊岱爾先生談到將個人潛能發揮得淋漓盡致，當個十分的人。大家都想做到滿分，婚姻求滿分，公司也求滿分。從商業的角度來看，你要如何一開始就做對？」
「萊岱爾先生認為各行各業成功之道有共通的五大基本考量：一、為顧客服務的熱忱；二、員工滿意度；三、賺錢的能力；四、成長的市場；五、不斷改進。所有這五項都是不可或缺的因素，但你只能挑一個最喜歡的。」
大部分汽車經銷商都會選擇第三項——營利——作為驅使動力，但是萊岱爾卻決定要把重心放在第一項——為顧客服務的熱忱。「這五項中沒有哪一項真的是比較好或比較壞，」羅伯說。「然而當你把焦點放在顧客至上時，自然會有不同的體驗，你不會凡事著眼於你想要什麼，而會開始注意到被你服務的人的需求。」
「萊岱爾先生說：『我的朋友上店裡來時，我定會盡力讓他們得到最好的，要是我對待每一名顧客都像是我自己的朋友呢，結果會如何？』」
萊岱爾從這個觀點為他的經銷處開啟了一個新視野：效率的意義在以幫助別人為目的。「要是你做得真的很出色，誰會上門來找你服務？」羅伯問。「每一個人都會來。愈是真心服務愈多的人，會感覺怎樣？棒透了啊！」
「當然，你必須把營利當作重點，但它算是因還是果？如果你問大家是否想成為大富翁，每個人都想。但是你如果問他們為什麼想成為大富翁，根本的原因終歸一句話：他們想要快樂。人一生中得到快樂的不二法門就是置己身於度外去服務別人。這就是萊岱爾先生要領我進門的途徑。」
你提供的是什麼樣的服務？
一九九九年十一月，羅伯在明尼蘇達州的羅徹斯特買下「全球福特豐田公司」時，很多員工並沒有感到特別高興。
「該公司是出了名的典型汽車經銷商——出現市場，然後攪亂市場」，擔任多年「全球公司」零件經理的阿爾．鄔帖許回憶道。「大多數員工都為顧客賣力服務，但是仍以金錢為前瞻。我們的顧客滿意度分數是我們這一區最糟糕的，員工的成就感低到不足掛齒。」
約翰．戴維斯說：「我看到很多人付出高價購買，還看到那些氣到臉都綠了才開始議價的人。」他在羅伯購買代理權的六個月前就已經加入推銷員的陣容。
儘管經銷商的圖利方向被誤導，它的經濟實力仍舊好幾年屹立不搖，而羅徹斯特也是一個欣欣向榮的社區，世界首屈一指的醫學中心之一馬佑診所的本部就設在那裡。羅伯說：「前任老闆在營利方面給自己打了個Ａ，但是談到市場潛力，它真的只能得Ｃ。」
羅伯並不驚訝，但也不會去批評。「老闆選擇把重點放在第三項（營利）而不是第一項（顧客滿意度），」他說。「老闆住在鎮外，視經銷權為一種投資，而不是一項任務。要是你不住鎮上，每個月又可以收到一大筆錢，你會想做什麼改變嗎？」
但當你創造一個以獲利為出發點的環境時，那就是你給大家的提示，甚至厚道的人也不例外。顧客全副武裝上門來，推銷員們則盤算著一部車能賺多少就賺多少，因為他們心想顧客很可能永遠不會再回來光顧，經理人榨取利潤的方式可說是滴水不漏，員工一心一意只想著他們可以獲得什麼，卻不是他們能付出什麼。
經銷商決定把經營銷售、服務和零件分成三個獨立的財務單位，不經意之間，已形成一種同事之間互相競爭的環境。「由於重點放在盈餘，我們彼此之間為每件事情互相指責，」零件經理茱麗．史威寧森說。「情況壞到如果有朋友要買車也寧願建議他們到別的經銷處購買，而推銷員會推薦他們的顧客上其他的零件商店去，因為他們說我們很難搞。」
包括老闆在內，對這種情況沒有人覺得好過，也沒有人真的知道如何去改善。營利似乎不錯，就像維斯．萊岱爾說過的，你的中心目標決定你處世的態度。
「我們剛接管時，我和很多人個別談話過，有些故事很誇張，還有人以受害者的角色投訴，」布萊恩．柯培克回憶說，他和羅伯一起移師羅徹斯特福特豐田公司並走馬上任新車銷售經理一職。「如果我們舉辦集體哭訴大會，員工的反應會是『我也不願落人之後。』」
羅伯做了一項重大的外在變革，重新把經銷商命名為「羅徹斯特福特豐田公司」，但是他告訴員工亟需要做的改變要從內部著手。
「我們的營業現狀對整體負工的意義為何？」羅伯問。「如果我們維持現狀不改，事情會變得更好或更壞？」
大家幾乎是不約而同地答：「更壞。」
「營業現狀對個人的意義為何？你的工作現狀符合你原來的期望嗎？」
沒人吭聲。
羅伯於是呼籲大家踏上一個新旅程。「為何不捨己而優先考慮顧客的需求？」他說。「顧客真正需要的是什麼？」
他們會想要和好幾個人斡旋殺到最低價，還是想要我們一開始就亮出底價？當然是底價。「好啦，以後再也不必使出磋商或施壓的技巧，」羅伯說。「我們會在每一部車上標示最好不過的價格，這好像是亮著我們的牌在玩撲克，所以我們最好操有勝算。」
再說，有顧客會想要買一輛破車嗎？沒有。「好啦，任何一位從我們這兒購買二手車的顧客在七天內都可以要求全額退費，」羅伯說。「要是他們一個月內回本公司換車，可以交換任何一部等值或更貴的二手車。」
顧客想要和領薪水賣車還是領薪水服務的銷售員交易？領薪水服務的囉。「好啦，銷售員的薪水就看他賣出的輛數而定，而不是靠他每部車殺價時替公司多賺回了幾成。」
羅伯不但將車價調降，還要求領原薪的員工要賣出兩倍的車輛。「你可以試著少投資賺大錢或者多投資賺小錢，」他說。「我想這句話是山姆．沃頓說的：『即使投資多而報酬率僅有一點點，這樣的回饋還是算很多的。』」
但是羅伯的屬下耳朵裡只聽進這些話：「我們將要比以前更賣力工作兩倍，而且我們可能會破產，你們可能還是領原薪，我想你們將來應該會賺到更多，但是想想，你們可以一直樂在工作中！」
只有一些員工認為聽起來不錯，大部分的人則屏氣息聲，打算走著瞧。還有一些人乾脆遞上辭呈走人。
是哲學，不是計畫
有沒有哪個企業一心一意做到羅伯對他員工的要求而成功的？嗯，有啊，他舉了個例子，一個魚市場就做到了。
他告訴員工們派克魚市場的故事和它揚名世界的眼光。魚販們並不是因為想多賣些魚才下一番功夫改變，他們只是想讓自己快樂點。當他們置己身於度外、專心幫助別人時，因而找到了一種想都沒想過的成就感。他們為更多人服務，就有更多人前來找他們服務，這時他們會有何感覺？棒透了！
有些羅徹斯特福特豐田公司的員工認為這些魚販們的做法令人讚嘆，正是他們一直想做的。有些人則覺得好玩。還有些人覺得這是個具體真實的例子。再有些人覺得這簡直就是胡鬧。
「對大多數員工來說，這聽起來比他們的現狀好很多，」羅伯說。「所以我們做了抉擇。我們是否應該負點個人責任來改變一下我們的環境，還是應該守株待兔，等著解決辦法自己跳上銀色大餐盤出菜？」
一開始，他們先是互擲東西、和顧客開開玩笑、以芭蕾舞般的步伐滑過展覽室的地板。「就為這單調呆板的苦差事加一些輕快的旋律，」羅伯說。「以前的老辦法很明顯行不通，所以大家願意試試。加上你是這地方的老闆，有些人就算心不甘情不願，也會假裝很在乎你的意見。」
布萊恩回憶道：「好玩的事似乎來了，大部分都發生在展覽室裡。但是我想大家還是戰戰兢兢的，所以變成領導階層做什麼，他們照做就是。」
在接管經銷處經營權幾個月後，有一次羅伯參加員工養成會議。「我正在想一—二—三—四—五一步步都施行有成，整個改變正在收效，有些人卻說：『你難道看不出來這裡啥也沒改變嗎？』」
「不會吧，有些事情已經正在改變，要是你看不出來有什麼